电子商务师第七讲电子商务de业务流程重组技术ppt钠.pptVIP

* 现任：贝瑞特 * * * /CN/zh-cn/corp/corp_home.jhtml APS是Advenced Photo System的缩写，称之为先进摄影系统。这一套新的摄影系统，是由五大厂商包括柯达Kodak、富士fujifilm 、佳能Canon、尼康Nikon、美乐达minolta所共同开发的。简单的说，APS系统和传统胶卷最大的不同：是在胶卷上会有磁道区以及光学注码，以数据方式用来储存光线、主体，包跨一些摄影资料与场景距离、拍摄日期以及时间等等资料。当胶卷送冲时，资料会传送到冲印机上，品质会更稳定：同时也展现出兴数字化沟通的可能性。  * * （1）责任扩大，工作强度提高。重组流程前，各部门经理工作性质不同，工作内容单调、忙闲不一，人浮于事的现象比比皆是，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。在重组流程前，各部门经理加班加点的现象并不多见；重组后，各产品经理早出晚归则司空见惯。 （2）权力的扩大。重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。由此，他们的自主决策权迅速增加。 （3）避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于眼睛只是向内，注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互“踢皮球”，推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。 (4)工作效率提高。在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部门经理就让生产停下来共同开会研究，寻找原因和责任。在讨论过程中，由于各部经理相互扯皮，推诿责任，往往使小问题也难以解决。重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会研究，也无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。 （5）顾客成为第一服务对象。在重组流程前的组织架构里，各部门经理只关心自己的工作任务完成的情况，而对整个产品流程不关心；一心只想取悦于执行经理，而不关心、也无须关心顾客的满意程度。重组流程后，各产品经理的工作业绩不再由执行经理评价，而是由顾客满意度直接反映，顾客满意度成为其工作成效的衡量标准。因此，顾客在产品经理心目中占有很重要的地位，顾客不再是抽象的概念，而是看得见、摸得着的对象了。 （6）统筹、协调力度提高。重组流程前，各部门经理管理的对象是工作性质相同的各专业人员，其沟通简单，协调容易，整个产品的统筹与协调由执行经理承担。重组后，各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作，因而其统筹协调的难度增加了。各产品经理也不能再满足于自己的专业知识，而要通晓相关的各方面知识。 总之，重组流程在柯达电子〔上海）有限公司中，并不是体现在对生产流程的再设计，而是打破组织的藩篱，将生产流程中的人，由从属于不同的部门再造为同一个小组中，流程参与者们的工作也许并没有发生多大变化，但职能经理，或者说产品经理们的工作性质与工作内容却发生了巨大的变化。再造前，他们是流程运作各环节的监督者与协调者，他们的活动本身并不为顾客创造价值；再造后，他们是流程运作的直接参与者，他们工作的本身也成为了流程运作的一部分。再造流程给他们带来的影响及其个中滋味，原工程部经理、现为APS经理讲到：“重组流程前，我们是传声筒，充其量是执行经理的手和脚的功能，执行其身体的局部职能；重组流程后，我们似乎成了以前的一个执行经理。重组流程使执行经理分身有术。” 更值得一提的是，虽然这些经理们经过重组流程后，工作强度成倍增强，工作时间普遍变长，但在工作报酬未变的情况下，他们的工作热情非但没减少，反而高涨。究其原因，用他们自己的话来说，我们自己的工作满意度提高了，工作的成就感增强了，工作不再仅仅是挣薪水，工作成了我们生活的一部分。 * 帝国人寿保险公司在911中遭受巨大损失－原址位于世贸大厦。 尽管全世界的摩天大楼越修越高，但是影响最大的仍然是纽约的帝国大厦。1893年，纽约帝国人寿保险公司搬到了纽约的二十三街，生意越做越好。1905年，帝国人寿保险公司买下了二十四街和麦迪逊大道相交的地皮，要修建一座高560英尺的大厦，1907年帝国大厦正在建设时，辛格尔