探索医院核心管的智慧.pptVIP

王 华 您能贡献什么？ 高层管理者 中层管理者 医务工作者 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越 “管理的根本就是让知识具有生产力。” —— Peter Drucker 卫生保健系统复杂性 医院管理要正视的三个问题 我们是否得到了应有的尊敬与尊重？ 我们是否获取了能作出贡献的东西 —— 教育、训练、鼓励和支持？ 人们是否注意到我们的努力? 现代医院定义 “由现代设施装备，具有良好的就医环境，体现现代医学发展特点，以医务专业人员的集体协作，为特定的人群（就诊者）或公众提供及时、有效、正确、安全、经济的诊疗和护理服务的医疗机构。” 知识不对称性 知识不对称性运用 成功观？ 管理者Vs.非管理者 医疗品质的关键点 门诊医疗工作 危重病人医疗 危重病人护理 围手术期医疗 管理的有效性决定了组织的有效性 态度—能力—行动 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越 领导三要素 领 导 者：认识我是谁？ 战 略：把握差异化！ 人力资源：占领制高点！ 基 本 概 念 “知识工作者”工作性质与特征 喜自主，能自治 知识工作可藉系统化的观察了解细节 认定事物的理性与逻辑 “承诺” ——不只是结果公平，程序也要公平 珍视知识，不轻易分享 领导力定义 动员别人想要为共享的理想而奋斗的艺术。 卓越领导者5大行为特征 以身作则 （Model the way） 共启愿景 （Inspire a shared vision） 挑战现状 （Challenge the process） 使众人行 （Enable others to act） 激励人心 （Encourage the heart） 努力学习，感悟和提高领导与管理的艺术与水平 例：第六章 医院管理 一、依法执业 二、明确管理职责与决策执行机制，实行管理问责制 三、依据医院的功能任务，确定医院的发展目标和中  长期发展规划 …… 有效决策的五大要素 问题界定 如何管理“能人”？ 如何让下属能尽快“独当一面”？ 国际理论界——两点共识 领导力是活动，不是职位 领导力是变革，不是管理 引领方向 推动发展 提携后学 辨析：知识不对称 提升：管理的效能 追求：创新与卓越 结果三要素 结果管理：只对绩效负责！ 过程管理：把握环节质量！ 知识管理：要核心竞争力！ 策略一：管理目标务求清晰化 例：学科建设主要内容 凝炼方向目标 添置基本设施 组建学科团队 引领员工成长 开发技术项目 拓展医疗市场 落实学科管理 …… 医院组织的管理内容 计划管理： 流程管理： 组织管理： 战略管理： 文化管理： 策略二：过程决定结果 从概率和长期来看，最终还是过程决定结果 从制度层面落实 首诊负责制度 三级医师查房制度 分级护理制度 疑难病例讨论制度 会诊制度 危重患者抢救制度 策略三：打造核心竞争力 核心竞争力 是组织中的集合性知识（collective learning）,特别是关于协调多样化的生产经营技术和有机结合多种技术流的知识。 —— 普拉哈拉德，哈默尔 边界条件 替代可行方案 采取行动 反馈机制 IHMR 医疗服务人本位关怀亟待改进 Therapeutic Option 医疗决策 Autonomy 患者意愿/自主 Non Maleficence 安全/无害 Beneficence 有效/有益 Social/Individual Justice 社会/个人公平 最佳决策 Judgment of what is right to do on the “Balance of Probabilities” 权衡利弊，判断医疗决策是否正确合理 原则体现：1、规矩原则 2、证据原则 3、人本位原则 管理要让一线员工运用资源 让想干事的人有机会 能干事的人有平台 干成事的人有地位 领导的价值体现 核心理念 1. 2. 6. 3.临床学科与核心医疗技术 4.落实力与 优质服务 5.信息化与现代管理手段 领导（T） 流程（P） 员 工 (M) 患 者 (M) 目标 行为负责 结果负责 结果 过程 坏 好 好 过程不好，结果好 过程好，结果好 过程不好，结果坏 过程好，结果坏 Source: Jay·Russ, Paul Schoemaker. Winning Decision. 手术分级、术前讨论制度 死亡病例讨论制度 查对制度 交接班制度 临床用血审核制度 病历书写规范与管理制度 劳动效率 组织效率 个人效率 把握三个效率的最大化 1) Intuitor 直觉 3) Emotional 情感 4) Logical 逻辑 2) Sensor 感觉 涉及任