海尔集团价值链分析.pptVIP

1. 基本活动 1. 基本活动 顾客服务系统 1. 基本活动 海尔星级服务中心 地位 中国增长速度最快的品牌—2002年， 海尔品牌价值跃升全国第一。 （新华社发布） 中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。 4 550 450 350 250 150 亿元 最有价值品牌走势 红塔山320 长虹87.61 一汽65.40 海尔42.61 489 460 266 185. 26 50 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 海尔企业文化与人力资源开发 2. 辅助活动 （1）企业基础设施（财务或计划） 核心内容可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC—作为业务流程的基础管理 OEC管理是海尔集团业务流程再造的一个主要平台，无论是流程管理，还是岗位管理，无论是负债经营，还是市场链，都是以OEC为基础和保障的。 海尔的竞争优势分析 海尔的竞争优势分析 每个流程都是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。 依据业务流程再造理论确立流程理念 应收帐款信息 下 线 产 品 买进 卖出 发货经理 SBU 运货经理 SBU 目的地 信息 回款（闭环） 闭环是指定单信息流程的闭环 库存信息 应收帐款：应收帐款－已收帐款 买进：是从生产线上下线的信息价值 卖出：是交出从生产线上下线的信息价值 回款：是到达目的地的信息价值 不良品损失：为市场的损失 库存：是应卖减去已卖。 应该体现买进多少？实际卖出多少？应该卖出多少？实际卖出多少？应该库存多少？实际库存多少？ 2. 辅助活动 （2）人力资源开发 海尔集团自创业以来一直将人力资源开发工作放在首位 海尔人力资源开发的几个举措： （1）“海豚式升迁”，是海尔人力资源开发的一大特色 。 （2）“届满要轮流”，是海尔人力资源开发的另一大措施。 （3）实战方式，也是海尔人力资源开发的一大特点。 三种职业生涯设计 一、针对管理人员 二、针对专业人员 三、针 对 工 人 生涯设计是核心 ——变“管人”为“经营人” 管理职务 技术职称 技能等级 三种类型 海尔企业文化与人力资源开发 创新氛围是前提——“三公”“三心” 三公 — 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 —— 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊 公正 ——搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 ——将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下 “三心” — “热心、诚心、知心” 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工对企业的铁心 建立创新的氛围: 海尔奖/海尔希望奖 合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发明、小创造 建立连接员工的心桥信箱 海尔人才聚集定律 （海尔爱恩斯坦定律） μ=α×M2 μ：海尔人才聚集吸引人数 α：人才系数，属于【0，1】 M2: 为M位海尔人等距离吸引M位海尔人 海尔企业文化与人力资源开发 海尔人力开发是使每个员工都能成为创新的SBU 普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。 96年以来用员工名字命名的小改小革共 746个。 驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。 海外员工SBU：中国总部派驻员工---意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人 创造产量的历史最高记录。 本土化海外海尔员工---美国海尔总裁迈克手提电脑的故事 欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事 海尔企业文化与人力资源开发 2