科技管理-案例分析鸿海的智慧财产权管理策略课程.ppt

科技管理－案例分析鴻海的智慧財產權管理策略 指導教授：廖顯宗 班級：碩研科管一甲 學號：M98Q0103 姓名：陳玄已 目錄 第一章 台灣製造業的大哥大 第二章 電子代工龍頭偉創力 第三章 鴻海VS.偉創力 第四章 鴻海全球佈局 第五章 智慧財產權管理 第六章 結論 第一章 台灣製造業的大哥大 鴻海集團簡介 創立於1974年，鴻海在董事長郭台銘先生的領導下，自創顛覆電子代工服務領域的機光電垂直整合『eCMMS』商業模式 提供客戶從共同設計(JDSM)、共同開發(JDVM)…… 到全球運籌及售後服務等等之全球最具競爭力的一次購足整體解決方案 全球百大資訊科技企業台灣排行 「獨裁為公」-郭台銘 軍事化的紀律與精准的執行力，讓鴻海可以在瞬息萬變的資訊產業中打敗競爭對手。難怪郭台銘常說:「走出實驗室，就沒有高科技，只有執行的紀律。」 第二章 電子代工龍頭偉創力 電子業EMS= 一般行業的OEM EMS服務架構流程圖 偉創力－恐龍中的暴龍 偉創力初期只是一家小間的焊接公司，在總裁馬克斯近幾年積極搶攻OEM釋出的製造訂單及轉進至低勞力成本的生產策略後，更加奠定偉創力雄據全球EMS龍頭的超強地位。 偉創力致勝原因 機運佳：馬克斯表示「偉創力剛好遇上科技產業的高速成長期，景氣在後面不斷的將公司往前推，想要原地踏步也很難。」 定位好：偉創力降低資訊及通訊產品的營運比重，大幅強化以手機等消費性產品為主的接單策略導向 生產成本低 ：偉創力盡可能把製造業務分派至海外等勞力成本低廉的生產據點。 帶領偉創力躍居EMS龍頭-馬克斯 對於經營管理，總裁馬克斯自有一套哲學，他充分授權，決策僅抓住大方向，為團隊設定財務與營運目標 傾聽部屬的建議，對於會議與組織運作上的繁文縟節，他則是能省就省，以免影響企業成長前進的速度 第三章 鴻海VS.偉創力 2005年營收超越偉創力(Flextronics)、鴻海正式接掌全球電子製造服務(ＥＭＳ)的龍頭大位 偉創力之後火速宣布以一億美元買下數位相機品牌柯達(Kodak)的製造部門與研發中心，以此來拉近與鴻海的距離 鴻海垂直整合全球通殺 鴻海最厲害的，是打造堅強的垂直整合產業結構。產品利潤差時，上游關鍵零組件可以cover下游組裝，所以成本永遠比人家低，永遠比做組裝的同業毛利率高 因此鴻海的垂直整合，也就是購併上游零組件廠的同義詞 鴻海資訊產業關聯圖 鴻海集團之成長策略 偉創力雖不斷反擊鴻海，但只要鴻海仍使用不斷創新的垂直整合模式，勢必鴻海還是會持續維繫其領先優勢 鴻海的最新併購 在2009年11月14號周末假日的一早，鴻海董事長郭台銘與奇美電創辦人許文龍就為國內面板業投下超強震撼彈 群創將以換股方式合併奇美電，保留奇美電作為公司名稱英文名為Chimei Innolux Corporation 第四章 鴻海全球佈局 在鴻海的全球佈局計劃中，「一地設計、三地生產、全球行銷」是其主要的方向 鴻海希望能以「科技應用」、「垂直整合」、 「品質精密」的高效率製造技術，為全世界主要品牌的訊息產業者生產硬體產品 一地設計，與客戶共舞 全力配合在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的機制，以便與客戶同步開發新產品，使產品儘速量產上市 三地生產，垂直爬升的高效戰鬥機 在新產品獲得認可之後，鴻海能在最短時間內在亞洲、歐洲、北美三個主要市場製造基地，布置生產所需的採購、製造、工程、品管等各種能力 並能依據客戶的市場需求遞增，快速的擴充產能，滿足客戶需求快速爬升的需求。 全球交貨，客戶要貨有貨，不要貨時零庫存 郭台銘強調「賺不賺錢，客戶最後付款給你才算數。因此，全球物流追蹤系統永遠是鴻海ERP系統最先要完成的項目 企業活動從研發、行銷、製造，一直要到及時交貨給客戶，把錢收回來，才算打上一個句號 經營策略 鴻海為能全力配合重要策略客戶，在重要策略客戶的附近設立研發設計、工程測試、快速樣品製作的中心 以便與客戶同步開發新產品及新產品設計的變更，縮短上市時程爭取客戶對於鴻海開發新產品認證的第一時間，使產品能盡速量產上市 第五章 智慧財產權管理 「製造的鴻海」要轉型為「科技的鴻海」，累積研發能量才是鴻海接下來要走的路。 而專利數量將會是郭台銘審視「科技的鴻海」強度的指標數字。 鴻海的專利佈局 鴻海的專利申請 郭台銘表示，鴻海在研發及專利上的佈局已經從量變到質變，未來五年更要持續朝向奈米、生醫等領域佈局 鴻海專利已經成為可創造收益的智慧資本，累積至去年收取的權利金已超過2億元新台幣 鴻海電連接器專利 大鯨魚發怒 捍衛智財權 郭台銘曾說就算是大鯨魚也有發怒的時候以此來宣示鴻海為維持市場秩序，不惜與同業撕破臉的捍衛決心 在對智慧財產權的保護上，指出「和解需要原則，與和