《成本管理办法》.docVIP

成本管理办法 项目是成本中心，是效益中心，同时也是企业对外展示自身形象的窗口，所以在保证工程质量、工期等目标的前提下，如何抓好项目经营管理，保证和提高项目经济效益、增加企业积累和市场竞争力，是摆在我们面前的重要工作。 企业一切的工作都是围绕经济效益这个中心进行的，其它工作都是这个中心工作的铺垫、烘托和补充，都是为这个中心服务的，我们工作一旦脱离这个中心不成了无价值和无意义的。当然，其它工作也很重要，是效益得以实现所必须的有力保证。 经营管理是以全面质量管理思想为指南、方针目标管理为方法、以成本效益为目的，从事施工生产全员、全过程、全方位经济活动的管理，合理制定目标，层层分解落实责任，发挥全体人员的能动性和创造性，在各自的岗位上把好经营关，做好本职工作，加强横向配合，使工程管理的各个方面在项目经理部形成经营管理体系（管理网），通过程序化的管理，使整个体系有机结合并良性运转，建立完整的考核制度，我们效益就来源于每人的本职工作，就来源于体系的良性运转。 第一部分 收支测算、制造成本的确定 项目经理部成立、人员就位后，由项目商务经理根据投标报价书（即：中标收入情况），计算收入项目及费用额，根据施工方案、临建布置方案、分包形式、分包费用、工期等投入情况，然后，由商务、预算人员，协助公司合约部编制项目制造成本，由项目经理参加与公司合约部一起讨论确定项目制造成本，由商务、财务人员与项目经理根据公司工程部核定人数、工期及投入等因素，与公司人事部及财务部商定项目经理消费基金及项目管理费额度，作为单独考核项目列入制造成本。 第二部分 找出管理点、制定目标值 项目制造成本确定以后，项目商务经理作出预算收入、预计支出、制造成本核定额三种标准分项，对比分析、测算单项盈亏分析及总的盈亏分析报告上报项目经理,根据盈亏原因及额度，制定补偿方法、费用来源及额度，工作分解到有关部门，明确责任人。通过一系列分析，找出管理点，切实制定经营目标值。 第三部分 目标分解、制定对策措施和控制办法 经营目标值为总目标值，收入目标值、现场支出成本控制目标值和节约降低挖潜增效目标值为三个分目标值。通过分析讨论确定总分目标值以后，以收、支两条线为主线，分解以上三项目标值到有关部门，明确责任人，落实责任，通过目标展开图的形式下发各部门及负责人。根据展开图中列出的涉及各自的项目及目标责任，组织部门全体人员讨论，列出各自的管理点，并制定出为了保证目标实现所采取的对策及实施计划，在对策措施及实施计划中要着重强调各自的专项控制办法。 第四部分 经营成本阶段控制 经营成本为整个项目经济效益的最终体现。为了确保总体效益的最终实现，项目全体人员必须提高经营意识，抓住收、支两条线，努力增收、节支（这项工作要贯穿于工程项目的始终），在工程施工的额各个阶段及各个方面加强控制，列出阶段控制计划。 开工前期准备阶段： 1．项目经理及商务经理负责与公司合约部合理确定项目制造成本，确保费用满足工程项目顺利完成，并向全体人员进行制造成本交底。 2．项目经理及商务经理参与公司投标部与甲方的合同谈判工作，保证及争取项目利益，并向全体人员进行工程承包合同交底，使项目每个人均了解合同的全部内容，保证不违约，执行中在保证合同利益的前提下，尽力争取应得的合理利益。 3．项目经理及商务经理参与公司合约部组织的分包谈判，细致规范分包行为，保证项目利益，并向全体人员进行分包合同交底，使项目全体人员均了解分包合同的全部内容，保证不违约，执行中利用合同条款加强对分包的控制管理，控制成本支出，降低消耗，防止分包反索赔。 4．管理人员要了解投标报价情况，对报价范围、报价所用图纸、承包范围、承包费用标准、单项及总费用情况加以分析，以便在施工中实际调整，避免错、漏，保证项目利益，财务人员配合了解收入情况，便于今后的成本控制。 5．现场临建及物资准备：技术部编制临建施工方案及人、机、料的需用计划，各部门据此提出各自的配套供应计划，并询价报商务经理批准后，负责组织供应，保证临建工作的顺利进行。 6．工程投入的测算及资源准备：技术部根据工程工期编制工程施工方案及详实的人、机、料的需用计划，各部门据此提出各自的配套供应计划，并询价报商务经理批准后，负责组织供应。 7．与各专业公司的专项合同：由项目经理牵头、商务经理负责询价、商定，请示项目经理，由项目经理签订专项合同，由项目商务经理负责向项目有关部门及有关人员进行合同交底，掌握如何操作。 8．各种台帐的建立及资料准备：各部门要按公司资料管理规定及各专业的资料管理要求以及项目资料管理有关规定，收集、准备、建立各种管理台帐。 工程施工阶段： 1．报量及工程款回收：预算人员按规定时间提前到现场进行工程实物量月盘点，编制月完成工作量统计报表，经商务经理审核后，按规定时间上报甲方或监理