OM生产运作能力.ppt

生产与运作管理 能力规划 能力是生产或服务设施的最大产出速度（maximum output rate ） 能力规划是决策设施的产出速度的过程： 能力是成批购买的 战略决策：何时购买多少设施和设备 战术决策：劳动力需求、存货水平 处理能力的基本问题为 需要何种能力 需要多少 何时需要 生产运作能力定义 人员能力 设备能力 管理能力 生产运作能力定义 一个企业在一定时期内，在合理、正常的生产运作组织条件下，能够产出一定种类的产品或服务的最大数量 一定时期（一年） 合理、正常生产运作组织 一定种类的产品或服务 最大数量 能力度量 不同种类的能力 设计能力 有效能力 实际能力 生产运作能力和利用率 效率/利用率的例子－卡车维修 有效能力的决定因素 设施 产品或服务 流程 人的考虑 作业 外部因素 规模经济与规模不经济 不同设施规模下单位产出成本 范围经济与能力的适应性 如果一厂商同时生产多种产品的支出小于多个厂商分别生产的支出，经济学家就称这种现象为范围经济（Economy of scope） ----合成效应：同一个厂商进行多品种生产，在研发、生产、销售等方面的成本比分别生产要低 ----内部市场：多产品企业可以在更大程度上利用企业内部市场合理配置资金和人力资源，以代替市场机制 能力规划决策 能力需求的计算 某单位的复印中心每年工作250天，一天8小时，保持15％的能力缓冲，复印需求见表： 能力发展策略 不同能力发展策略的应用 应对不确定性 富余能力 库存缓冲 外包 加班 临时工 评价每个方案 定量评价 财务评价 定性评价 企业战略的匹配程度 技术变化因素 能力决策——盈亏平衡点法 某西点公司的老板正考虑增加一条新的糕点生产线，新设备的租金为每月￥6000元。每个糕点的变动成本为￥2元，售价为￥7元： a. 为达到盈亏平衡，必须卖出多少个糕点？ b. 若某月生产并卖出1000个糕点，公司的损益如何 C. 为达到￥4000元的利润，则必须卖出多少个糕点 能力决策——盈亏平衡点法 固定成本（FC） 单位变动成本（V） 单位收益（R） 数量（Q） 利润（P）＝收入－成本（固定成本＋变动成本） ＝R×Q－（V×Q ＋ FC） 盈亏平衡点： P＝0 Q＝FC/（R-V） 能力决策——盈亏平衡点法 a. Q=FC/(R-V)=6000/(7-2)=1200（个） b. Q=1000, P=R×V－（V×Q＋FC） =（7－2）×1000－6000 =-1000（元） c. 4000=(R-V)×Q－FC Q=(4000+FC)/(R-V) =(4000+6000)/(7-2) =2000（个） 阶梯式固定成本与变动成本 阶梯式固定成本与变动成本 能力决策——决策树 决策树的规则： 1、方形节点：决策点 2、决策枝：方形节点右侧为决策枝（方案枝） 3、圆形节点：事件节点 4、事件枝：圆形节点的右侧为事件枝，上方为出现概率 5、同一事件节点各事件发生概率和为1 能力决策——决策树 事例：10年内，某产品销售前景看好的预测概率为0.7，不好的概率为0.3。有两个方案可供选择： 甲：投资220万元，新建流水线生产线。 乙：投资80万元，对原生产线进行技术改造。 投产后每年收益如下（单位：万元）： 问：应如何决策？ 能力决策——决策树 计算期望值： ?：[80X0.7+(-30x0.3)]x10-220=250 ?：(40x0.7+10x0.3)x10-80=230 比较方案，做出决策： 甲方案的期望值高于乙方案， 所以采取甲方案，断开乙方案枝 能力计划决策与其他决策之间关系 能力决策与企业竞争重点之间的关系 竞争重点在快速交货、缩短交货期之上 较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化 竞争重点是低成本 增大能力的利用率，缓冲变小 能力决策与设施规划决策之间的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址问题 在削减生能力力时决定废弃哪个基地问题 能力决策与系统日常运行决策之间关系 库存策略，当库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲可满足高峰时的需求 当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只要较小的缓冲即可 当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲可减少设备的超负荷运作 服务系统中需求与能力的比较 规划服务业的生产能力 需要接近顾客 能力和地点密切关联 无法储存服务 能力必须配合需求的时程 需求易变的程度 巅峰需求时期 需求管理 学习效应 当一个人或组织重复地做某一产品时，做单位产品时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定. 学习效应的两个层次 个人学习效应 当一个人重复地做某一