论文浅谈同业对标在电力系统的应用.doc

浅谈标杆管理的带来巨大的压力，迫使加强内部管理，提高成本意识，强化自身的核心竞争优势。因此，相关的企业管理模式、管理方法、管理手段都会相继介绍到管理中来。标杆管理作为上世纪末诞生的一种管理方式，以其良好的操作性和科学性而受到管理者的推崇。所谓标杆管理,是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程，也可以理解为一种追求卓越的管理模式，并将之学习转化，以提高组织绩效的管理工具。从绩效管理的角度看，标杆向组织提供了改进组织绩效的信息。在绩效管理中，你必须寻找你所要比较的对象的绩效，通常这些组织的表现优于你的组织，你期望超越它们；另一方面你必须试图了解为何它们的表现优于你的组织，哪些方法、哪些程序是你想学习并引进的。标杆管理实际上是对一个组织树立起一面旗帜一个目标、一个值得学习的榜样。它提倡组织间的比较，并鼓励组织内部的相互学习，既营造一种向上的氛围，又对员工时刻保持着一种潜在的压力。因此，标杆管理凸显的势能，在于对内部学习、组织变革及提高绩效产生良好的推动作用。 一、标杆管理的运用程序 对而言，能够产生的标杆主要有两个层次：一是内部标杆，即内部科室之间、员工之间的标杆；二是外部标杆，之间互为竞争对象，以此创造立足和成长的空间。对于标杆管理的程序，不同的学者提出了不同的模型，这些模型都有其各自的科学性和合理性，需要结合具体的环境和对象加以考虑。考虑到自身的特点，笔者在此将标杆管理在管理中的应用程序分为个步骤： 、确定作为比较的标的物 对于外部标杆而言，应找出在、工作效率、成本控制等方面都很出色的，将它作为标的物；而对于内部标杆来说，就要将工作性质相近、工作流程雷同的科室或部门归为一组，在同组中找出既定工作流程或服务方面最优秀的部门将其作为标的物，在科室和部门中表现突出的先进个人同样也可以作为标的物，激励大家向那些品德高尚、医术高明、技术精湛的员工学习。 、找出衡量绩效的指标 关于绩效评价的标准，除了要具备自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在企业人力资源管理中得到广泛运用。可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样的绩效指标就整合为： 一直是的一个重要指标。效率是另外一个重要指标。这里标杆管理的取向不单纯是指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置树立一个或多个优秀的科室或部门，激励大家学习。比如的流程再造，既方便了，同时又大大节约了资源，提高了效率。 效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施标杆管理，无论是，还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显著的变化，这就会对其它部门或科室产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。 最后一个指标是公平。就是如何选择标杆、怎样选择标杆。同时，在对标杆进行奖励时，必须依据科学的标准、方法及规范的程序，以取得大多数职工的认可，在管理实践中，不公平感会严重损伤职工工作的积极性，破坏组织的活力和凝聚力。 、衡量或界定绩效落差 下面是运用标杆管理衡量绩效落差找到不足并改进、成长的一个典型案例：1976年一进保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如日本的佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期不仅比施乐短、而且研发人员还比施乐少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在组织与标的的比较过程中，绩效落差越大，所形成的势能就越强，激发组织的动力就越强，值得学习的角度、层次、手段、方法等就越多。而衡量绩效落差，首要的是明确你的标的物优势所在，然后决定搜集资料的方法并给予实施，同时尽可能地把标的的指标加以量化，不能量化的用几个档次加以区分。比如以最好的作标的物，重点则在于、、发展潜力、人员素质等指标上，并从不同角度制定数量化的评定层次，尽可能地保证衡量的准确性、权威性。 、保持良好的沟通 之间、科室之间、部门之间、个人之间存在着差距，这是正常的，标杆管理强调的是沟通的重要性。只有经过管理层与职工的沟通与协作分析，才能对组织的变革起到推动作用。当然，这种沟通分析可以是管理者与职工的座谈，也可以是讨论会的方式，还可以聘请专家介入分析过程，以保证原因探究的科学性、有效性。 、决定行动方案 行动方案的决定是标杆管理工作中非常关键的一个步骤