我的人力资源项目方案是这样被通过的.docVIP

我的人力资源项目方案是这样被通过的 　　近期跟我的一些人力资源总监朋友们聊天，大家的话题很相似，提到自己某个特别想要在企业推动的培训项目被老板枪毙时，大家有各种各样的“委屈”。 　　努力推动的培训项目被老板枪毙，谁不委屈？！ 　　与其说是委屈，不如说更多的是茫然……特别想把事情做好，但又不知如何打动老板，一旦自己努力推动的项目被毙，自己几周的努力就基本白费了。 　　有时候还会因为项目被毙，自己在下属面前也觉得比较尴尬：是抱怨老板傻吗？那么自己为什么不辞职，还是承认老板英明吗？那自己又在扮演什么角色呢？ 　　让老板支持自己的工作，谁不愿意呢？！ 　　人力资源总监都需要做很多服务于不同目的的培训方案，如果方案的落脚点是“如何让自己在超越培训的层面完成思考，也就是找到老板的关注点，即老板会批准什么样的方案”，获批的规律会不会增加呢？！ 　　我是这样获得批准的 　　通过“找准大背景；梳理情绪找到现象；分类现象帮助确认问题；不是确定一个突破点而是谋划多个突破点；将一系列的改善成果数字化”……等近1个月的努力，我推动的培训项目获批了。 　　在此，我把自己的经历写下来和大家分享、探讨，是希望联系到更多的兄弟姐妹……让我们携起手来，使人力资源工作真正能够帮助到企业，帮助到业务的增长，帮助到更多的管理者……同时也在项目策划和实施过程中也能够拉近自己与老板的距离，使他更加支持我们未来人力资源工作，从而使自己的视野更宽广，能力提高得更快。 　　公司背景 　　我的前雇主是一家专门为某一基础行业提供重型生产设备的国际公司，在全球该行业中也算是领导者之一。虽说不是世界500强企业，但也走过百年春秋。 　　企业进入中国的发展时间并不长，但应该说发展速度非常快，从2005年的不到100人发展到2010年的1500人，产值超过10亿元人民币。 　　概念化的描述，作用不大 　　大多数部门经理都是从普通的技术/专业岗位成长起来的：因为在本岗上有突出成绩，加上企业快速发展和大胆用人等机遇使他们成长为企业的管理人员。 　　从某种程度上讲，公司的发展速度大大超过了给管理者的成长时间，这些管理者在实践中学习管理，难免会出现些错误，但对企业有着深厚的情感。 　　要分析问题，先找准大背景 　　2009年夏天，公司总部刚过财年便给中国分公司提出了明确的中长期目标：5年内产值翻4翻，并建立与总部对应的六大业务单元。于是，中国公司开始在组织架构和业务流程上做大幅度的调整。（7月1日到6月30日为一个财年）由于结构调整，业务规模扩大，出现大量空缺岗位，依靠企业内部提拔无论从数量上还是业务需要的管理能力上都不足以支撑，因此需要从外部招募空降兵进入各业务单元。 　　用现象描述，更能够产生联想 　　下面这些情况，相信兄弟姐妹也一定不会很陌生： 　　招聘工作严格按照计划执行，在规定的时间内从世界500强企业招到了一些曾经有类似经历的高管和中层。但一年内招募来的500强企业人员就有2位高管和10位中层相继离开了公司……如自己所预料的那样，新人进来后总是用以往公司的做法和眼光来看待新公司，不免时时在老人面前展露出挑剔和让老人感受到的不屑。认为公司请他们进入就是让老人跟他们学的……最致命的是他们用自己熟悉的方法在自己习惯的领域工作。 　　另一方面，老人们觉得自己是打下江山的人，新人一来就指手画脚，根本不了解企业的现实环境和问题，出的方案多数是纸上谈兵，无法解决实际问题，甚至还横生枝节……用什么证明自己“在努力面对困难” 　　只要意识到自己面对着很多难以解决的问题时，就要够清楚地认识到“老板同样也面对着很多他难以解决的问题”！因此，要证明自己“正在努力解决问题”，就必须将问题罗列出来，并完成排序工作……说得再直接一些就是：必须要求自己从老板的视角去分析问题，也就是变曾经习惯的“我需要解决什么问题”的思考为自己还不怎么灵光的 “怎样使解决自己问题的努力，成为老板解决他所面对问题的一部分”的探索。 　　要求自己摆脱焦虑 　　面对上面的情况，很长一段时间我都处在比较焦虑的状态中。因为新人的频繁进出会给企业造成很大的冲击： 　　对外，企业的声誉受很大影响，使得接下来的招聘更难，客户也会因为频繁的人员变动，担心服务的质量；对内，老人会越来越觉得他们不需要改变，新人来了日子也常不了，所以观望等待是最好的情形，严重地会直接与新人对立，使得新人进入企业开展工作的环境越来越恶劣……曾经也和老板多次谈过类似的问题，但自己的一系列建议都被驳回了。于是自己便不得不思考“为什么面对同样的问题，自己很焦虑而老板很从容，至少是表现得很从容呢？！”的问题。 　　通过观察和思考，我发现自己和老板的巨大不同：面对同样情况时，我更多的是看问题，找怎么办的具体方法；而老板更多的是看机会，看必须完成的转变需要创造怎样的环境。 　　自己改变