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缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变）SEMD 1. 分为内部程序改变和外部程序改变 作业人员 职位 A 班长 B 机长 C 副 0 20 10 30 40 50 外部程序改变例子（模具和夹具工具等并不是在更换程序作业开始后去取，而是事先准备好放在附近）。 把外部程序改变的作业放在外部操作时，B氏的作业将成为瓶颈（问题）工序。 内部程序改变 外部程序改变 （单位：分） 缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变） 2. 排除调整作业 作业人员 职位 A 班长 B 机长 C 副 从B氏的作业开始实施数值化。引进辅助夹具工具，减少调整地方。 0 20 10 30 40 50 缩短外部程序改变的实践调整作业 （单位：分） 缩短更换作业程序时间（关于内部程序改变） 3. 并行作业化 作业人员 职位 A 班长 B 机长 C 副 A、C氏帮助B氏完成瓶颈工序的作业。 0 20 10 30 40 50 缩短调整时间 （单位：分） BC 并行 ABC 并行 4. 进行各种改善 活用辅助夹具工具。 功能标准化。 进行IE分析（时间分析、工作经济的原则分析等）。 14. 维修保养的重要性 所谓维修保养（Maintenance）是指为了维持设备性能的活动，如对机械的检查、加油、保养、调整等。 在维修保养中，包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养等。 维修保养的重要性在许多企业都被认可，已经发展成了TPM（全员参加的预防保养活动）。 维修保养的种类 维修保养 内容 事后保养 指设备发生故障后进行修理。 设备发生故障后，修理时间过长，其间的生产效率就会降低。 在故障发生前后的产品质量低下，有时会造成交货期延迟。 预防保养 指设备发生故障前，早期发现异常状况进行修理。 包含日常检查和定期维护等，有望进行自主保养和改善。 改良保养 发生了故障时进行改善，以免再次发生故障，或对设备进行改良使保养和修理变得简单。 需要建立起在设备发生故障时作业人员能够把握真正的信息的体制。 保养预防 在计划购入新设备的时候，要考虑故障少、持久耐用、容易保养的设备。 需要建立起在设备发生故障时，作业人员能够把真正的信息传达给设计人员的体制。 TPM 想要通过任何设备的体质改善，就要改善企业体质。 以前设备发生故障时，都是交给设备维修人员修理，但是现在要建立起“自己的设备自己来维护”这样一种观念。 当然，操作设备的人（operator）也必须掌握设备保养的技术。 拥有“设备是自己的设备”这一意识，包括对设备进行自主保养、5S管理、微小的改善等自主保养。 因为把预防保养的活动扩展到了作业人员，也可以叫做人的体质改善。 注：TPM 即 Total Productive Maintenance 15. 安全由于一切 在自働化的前提条件中，还要确保安全，要有“安全优先于一切”的基本思想。 丰田认为，“只有重视人，才会产生应有的好结果”。不考虑安全性就提高生产率是不可能的。 安全的着眼点 项目 内容 1. 哪怕是小事故也不要忽视，要查出其原因，将其彻底清除。 海因里希的事故因果法则，即“1：29：300法则”（一起重大事故前有29起小事故发生；29起小事故前面有300个隐患存在） 发现了事故的原因，哪怕是轻微的事故也不要放任不管，要采取相应的解决问题的措施。 2. 养成在事故发生前进行改善的习惯。 也包括轻微的事故，不要认为“这并不是什么大不了的事”，发现了旧提前改善。 3. 建立消除小错误的体制。 即使疏忽和迷迷糊糊，也不要发生事故。 在危险处贴上“危险”标志，安装“在机器运转过程中手不能伸进危险处”的安全装置。 4. 时时拥有细心作业的意识。 需要养成用手指示称呼的意识，同时在早会等会议上不断提醒要时时刻刻留意危险。 5. 提高技能，进行标准化作业。 注意力和意识是有限的。 因为经验不足，技术能力不足而引发事故，需要向有经验的人学习技术能力。 制定改善动作的3MU（MUri超负荷的人员或设备、Muda浪费、Mura不均衡）的作业标准书，提高技术能力。 6. 不要把疲劳带进工作中。 休息日产生了疲劳，休息日结束后，不要带着疲劳去工作，注意身体状况的调节。 7. 重视团队合作精神。 要教育那些认为只有自己好就行的人，工作场所的安全需要互相合作。 8. 养成遵守规定的习惯。 事故和灾害大多数都是因为不遵守规定而发生的。 为了使事故不再发生，必须对员工进行彻底的教育训练，要求他们遵守相关规定。 Success way * 永不停止的生产线是好还是坏？