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两大指挥+活力曲线=人才评量表 威尔许认为，人才远胜于一切。但是，刚起步的中国企业像只拚命往前冲的猛虎，只顾得了眼前的财务问题，能体会长远的人才妙用吗? 整理·林孟仪、吴修辰 摄影·骆裕隆 问：您的成功已经成为一个神话，因为您成为世界上市值最高的公司CEO，为什么？如果有人想重复您的经历，如何做到这一点? 答：我想CEO的任务在中国可能有所不同，美国的情况在中国不一定适用。但是我认 为CE0最重要的任务就是一只手抓著种子，另一只手提著水和肥料，让这些种子深耕发芽、茁壮成长；也就是要让你周围的人不断地发展成长，而不是去控制你身边的人。 问：那为什么奇异的人如此聪明？ 答：我不是说奇异的人聪明，而是说我们有一个信念，员工，就是答案。我们将很多精 力都花在员工身上，可以说是花上工作时间的百分之五十在员工身上，而不是去计算财务数字。 问：您重视人力资源，但在中国财务是非常、非常重要的，如果您的经营没有足够预算 拨款的话，不管有多少天才和您一起工作，仍然不可能成功。 答：在企业初创期间，CEO身边要有一位主管财务的人，但是随著公司进一步做大，当最高的经理层不能找到非常杰出的中层经理，建立起一个由最好的人员组成的团队的话，公司是无法做大的，有著最好团队的公司才能够胜出。所以这个就是为什么我不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。 问：那到底什么样的人是人才呢？又怎么样找到这些人才呢？有什么样的标准可以衡 量？ 四标准快速发掘千里马 答：首先，在挑选人才的时候，其实没有非常理想的作法，而且也不见得最杰出的人才 就是最适合你的企业。我想人才至少有四个选择标准，第一个是精力旺盛的人，本身充满活力（energy），再来是他可以激发员工热情、促使员工积极工作，不光是自己做得好，还能让整个团队感到振奋（energize），激励别人做得更好的人。第三种就是能避免模棱两可（edge)明确表示是或不是的人，也就是具备决策勇气的人；第四种就是执行（execute），能实施决策，具有执行力的人。 有时候你挑的可能是表面上精力旺盛的人，但实际上却是非常打击员工士气、压抑员工想法的人，只懂得发号施令，这样的人是不行的，无法激励员工。用了他，反而会留不住其他人才。有一些人则是很懂得做计划，非常有理想但是从来无法落实，不能带来具体的结果，执行力太差。 问：这个是非常有名的标准，是不是可以讲一下如何应用在中国企业? 答：我所碰到的企业领导人本身都是精力旺盛的，但是中国的CE0在激励员工上并不 出色，因为很多员工习惯於服从上司，上司也无法激发员工的积极性。在决策方面，中国的CE0也做得不错；最後的执行力这一点，有些中国CEO做得不错，有些则是很差。 问：我知道奇异公司还有一套评量人才的流程? 答：我们评估员工绩效，纵轴是看看员工的绩效数字，横轴是公司的价值观，所以会出 现四种考核的结果。既能达到绩效、又符合公司价值观的人，才能升迁；如果达不到绩效，又不符合价值观，很简单，走人！这两种人很好处理。 符合公司价值观，但达不到绩效指标的人，我会将他们放到不同的环境，让他们再试一次。仔细听，第四种人，就是能做到绩效，价值观却与公司南辕北辙的人，会造成公司价值观的崩溃、造成公司灭亡。（见图） 你可以设立培训中心，但是如果不能将这些不符公司价值观的人解雇的话，这些害群之马对公司是非常有害的：因为他们能达到绩效指标，表面上能给人一种好印象，却最容易造成公司的衰落。 淘汰赛最後10％出局 问：您曾提出活力曲线，将员工分成最优秀的20％，然後是70％，以及最落後的10％，只要是落後的10％就要淘汰。在奇异很多经理人也不能很好地实施这种战略，中国 实施这样的战略更难了，因为经理人无法面对这样的情况，不忍心看到最後10％要走人。怎么样实施这样的政策呢? 答：这里多少人上过大学？请大家举手，多少人在大学就是取得学分的？每年级都有学 分，也就是说你在学校一直被打分数，但是毕业以後为什么不能继续被打分数? 每天只要你做工作就应该被打分数、并评估，让你知道你的位置在什么地方。而且CEO跟员工应该有非常坦诚的交流，哪些地方做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企业的情况，员工的未来是什么，彼此坦诚地对话。这样的话，员工自己就可以作出判断，是否继续工作或者走人，这样做是对员工是有好处、非常公平的。 我并不是说每年就要开除10％的人，我是说每年告诉这些人，你们是最落後的，我相信他们自愿会走，没有一个人当发现自己处於10％後会自己留下来，他们自己就会走了。我并没有说这是一个完美无缺的系统，但你要告诉我一个更好的办法。 例如你们国家的