成都分公司工作总结精要.ppt

北京方正阿帕比技术有限公司 **分公司2013年1季度总结2季度计划 矩阵管理 渠道圈子 解决方案 同心同德 优胜劣汰 成都分公司2013年总体工作思路 成都分公司2013年工作计划（指标类） 签约计划：500万+300万；（物流250万，ERP250万） 收款计划：372万+120万； 考核任务（2013新签合同，回款率不低于60%，2012全款回清） 云南：谢斌150万； 四川：乔怀旭100万；门吉100万；周凡琪100万 成都分公司2013年工作计划（业务） 1、推动现有商机的项目进度，争取实现签约的同时，推进现有商机有效转化。 目标有效商机推进签约和项目进度，普通商机向有效商机有效转换，除了完成 签约目标外，储备商机总额不低于1200万，有效商机不低于400万。 2、继续全面开拓行业合作伙伴，新增有效合作伙伴（至少提供一个以上的商机） 不少于10家。 3、大项目挖据与运作，百万级商机新增5个以上。推行大项目管理制度。 4、市场会议不少于8次，四川5次，云南3次。2013年市场计划方向： （1）物流行业专题会议：5次，四川3次，云南2次。 （2）围绕2012客户ERP推广会议：3次，四川2次，云南1次。 5、继续大力开展业内沙龙、圈子聚会不少于20次，四川不少于15次，云南不 少于5次。积极参与区域内行业会议，原则上四川云南地区物流行业会议必须 100%参加。 6、开展区域内方案直邮，撰写特定方案采用直邮方式投递给重点客户，直邮客 户不少于400家。 成都分公司2013年工作计划（管理） 1、区域考核制度的继续有效推行，全体人员考核平均分不低于70分。 2、继续推行区域培训及业务考试，全体人员考试平均分布不低于75分。 3、推行区域末尾淘汰，销售与顾问考核积分最后一名，如考核分数低于65分，将末尾淘汰或实行“双规”。 4、实行区域内销售岗位职能调整：两名销售从业务型向顾问型转型，电话销售向内部销售转型。2013年销售部门架构为产品经理+大客户经理+内部经理。从2012年销售负责制向项目负责制转型，在区域内围绕项目成为工作小组，由项目经理配合产品经理、内部销售、顾问开展项目攻关。 5、优化团队建设，继续推行区域平衡计分卡考核，试用期内累计记分卡考核不及格者实行末尾淘汰。 6、加强费用和制度管理。共建共享。制度直接和经济挂钩。 四川、西藏片区 总经理（黄博） 云南片区 ERP业务部 物流业务部 顾问（空缺） 省经理（谢斌） 营销助理（唐斯月） 大客户部 实施部 顾问 （朱君） 产品经理（空缺） 周凡琪 （代建筑医疗） 何均 （内销） 项目经理（空缺） 顾问 （刘亮） 顾问 （杜攀） 产品经理 （乔怀旭） 顾问 （胥馨荣） 医疗行业经理 建筑行业经理 总编制：13+2 尚空缺：3+2 成都分公司一季度工作总结（客户） 签约：30万（云南邮政） 客户拜访： 洽谈客户：115家。 电话拜访：221家。 新增客户：28家。 CRM累计客户：1590家。 挖掘重点客户49家： 物流销售商机： 15家（四川9家，云南6家） 新增合作伙伴（行业协会、物流设备商、SI）：8家（四川6家，云南3家） 成都分公司一季度工作总结（商机） 物流总商机： 15个（四川9个，云南6个），商机总额：1110万。 物流有效商机：359万 有效商机计算公式：有效项目（剔除签约几率低于30%的、今年不会上、客户已完成选型的项目）*签约几率（电话拜访0%，面谈接触15%，提交方案30%，方案谈判50%，承诺签约80%）=有效商机 成都分公司一季度工作总结（市场） 1、参加行业沙龙及活动2次（四川1次，云南1次） （1）通过参加行业沙龙及活动有效搭建了与四川、云南物流协会关系网络，收集行业信息。 （2）发展了物流设备厂商、行业知名SI、物流高校建立战略联盟，拓展了行业渠道。 2、举办公司市场活动1次（四川1次） （1）2月28日博科2013新春解决方案发布会 3、物流全程信息化解决方案、小型ERI解决方案、平台销售方案包装完成。 4、VIP客户俱乐部建设完成。 成都分公司一季度年工作总结（团队） 1、成都分公司编制内员工招聘及培训完成2人； 2、团队配置合理，矩阵式团队构建完成。 3、团队老员工成长良好，自去年5月开始，分公司会议全部由本地人员做演讲及演示，不需总部派顾问演讲。 3、区域内新员工成长良好，针对工作技能、产品知识每周定期培训考核，团队工作热情、执行力较强、团队士气高昂。 成都分公司二季度重点工作计划 成都分公司2季度工作计划（指标类） 签约计划：210万； 收款计划：85万； 新增商机计划：10个 新增商机合同额：500万 洽谈客