标杆管理培训讲义要点.pptVIP

標竿管理 Benchmarking 內容大綱 標竿管理的起源 標竿管理的定義 標竿的程序 標竿的優點 標竿管理的起源 全錄創立於1960年代，當其第一台普通印表機問世後，就以驚人業務成長，「Xerox」成為「影印」的代名詞 七十年代末期，全錄開始受日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，佔有率從80%降至13% 1982年5月，總裁柯恩斯赴日參加富士全錄20週年慶，發現富士全錄以TQC推動全面品管 返美後立即組成專案小組，進行全公司品質改善 Xerox標竿流程 決定要標竿的對象 確認比較的組織 決定資料連結的方法且連結之 決定目前績效量度單位 計劃未來績效等級 交流標竿的調查結果，增加贊同感 建立實用的目標 發展活動計劃 執行明確的活動和監控發展 重新調整標竿管理 全錄公司標竿學習成果 改善數據 營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元 利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元 投資報酬率從1987年的9％穩定成長，到1990年已提高為14.6％ 顧客滿意度在四年內提升了38％ 市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％ 全錄公司在1989年榮獲「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award） 標竿的定義 美國生產力與品質中心(APQC)對標竿管理的定義:：「標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」 標竿的定義 標竿是與該行業別中表現最好的組織對照績效度量，判定為何同業中最佳 (best-in-class) 可以達到那樣的績效水準，使用這些資訊為基礎，可以成為目標、策略和執行的基礎。 標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson Pettersen，1996） 標竿學習是什麼? 標竿學習是 持續的流程 提供寶貴資訊的調查流程 向他人學習的過程;實事求是的觀念搜尋 耗時、 勞力密集而需要紀律過程 一項利器， 提供有用的資訊， 幾乎能改善一切的企業活動 標竿學習不是什麼? 只此一次的事件 提供簡單答案的調查流程 抄襲、模仿 迅速簡易之事 一個流行用語;一陣心血來潮的狂熱 標竿的優點 追求卓越 標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。 流程再造 標竿管理的一個重要的精神就是針對流程(process）予以再造。「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價 值。 持續改善 追求完美的過程是永無止境的 建立優勢 幫助進行策略性定位 塑造本身的核心能力 學習性組織（learning organization）的觀念 標竿定義兩個重要的原理 度量績效需要一些計量單位的分別 使用公制單位，以數量表達 標竿公司的數字，就是我們的目標 組織不斷的改善，然後對照目標，策劃如何達到績效 標竿需要管理者了解為何他們的績效與我們有分別 標竿者必須對自我的跟頂尖公司的流程，發展完整的和徹底的知識 標竿就是設定目標然後，藉由改善流程以迎合他們 為什麼需要標竿? 標竿利用外來的觀點，大大的降低在不知不覺間被競爭者抓到弱點的機會 相對於傳統從去年績效值，推出明年目標的方法，標竿的方式以外來的資訊為基礎，可以讓目標比較客觀性地設定：當員工察覺到外部的資訊時，他們會被激發要達到那樣的目標 標竿使得時間和成本的運用有效率：因為這個程序牽涉到模仿和改進我們時間和成本省下來了 Camp (1989) 認為實施標竿的效益如下 滿足顧客需求。 建立有效的目標。 建立真正的生產力量度。 具有競爭力。 了解並追求產業內最佳典範。 標竿學習模型的成功條件 遵循一個簡單、合乎邏輯的活動順序 重視企劃與組織 以顧客為導向 流程通用化 標竿流程 標竿流程 決定標竿學習主題 組成標竿學習團隊 檢討現行的作業流程 選定最佳作業典範 蒐集資料 分析目前績效與期望績效間的差距 實際採取變革行動 評估績效並進行回饋 決定標竿學習主題 策略 ? 使命或願景 ? 關鍵活動 ? 關鍵成功要素 要決定對什麼標竿，最好從思考使命和關鍵成功要素開始 工具 柏拉圖分析 要因-影響圖(魚骨圖) 績效指標的思考 全錄公司讓標竿學習團隊確定焦點的十個問題 什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現） 什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？ 我們提供給顧客什麼產品或服務？ 哪些因素決定顧客的滿意度？ 我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？ 組織的哪些部分感受