精品连锁模式连锁赢利模式案例分析详解.ppt

导论 目录 1，国美、苏宁盈利模式-吃供应商 2，唯美度盈利模式-收购加盟商后上市的资本增值 3，沃尔玛盈利模式-吃供销差价 4，ITAT盈利模式-“产品+店面+销售”的三角模式 5，百丽盈利模式-纵向一体化 6，自然美、现代美容的“类金融”盈利模式 7，名表渠道商盈利模式-渠道为王兼顾自有品牌 8，屈臣氏自我滚动式的谨慎扩张 3，获取代理权甚至独家代理权 目前，名表供应商基本能决定零售终端的价格，渠道商几乎没有定价权且议价空间有限。在这种情况下，渠道商要凭借强大的零售网络，吸引供应商与之合作，并保持与供应商良好的关系，牢牢抓住供应商，获取代理权甚至独家代理权，进而提高议价能力，同时铺建批发网络，获取高额代理毛利率。 4，创自有品牌进一步提高毛利 自有品牌边际利润高，产品定价和存货管理方面也更具弹性，同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时，利用自有渠道优势推广和销售，强化自有品牌价值。 企业信息 屈臣氏，一个成立于1828年广州的一个小药房，通过二十来年的发展，屈臣氏于1841年业务拓展到香港。到了二十世纪初叶，屈臣氏已经在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房。1981年被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购。通过李氏团队出神入化的缔造，屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘！ 发展到今天屈臣氏在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家。 模式分析 屈臣氏选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。 屈臣氏通过专注于“个人护理专家”的定位，专业的零售店面管理，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，旗下不仅聚集着众多世界名牌，而且开发出数以百计的自有品牌，在零售业态上拥有18个零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地为众多消费者提供个人护理用品服务。 “屈臣氏的成功在于其专而精的战略，如此简单，简单到都没有人相信，以至于想模仿它都很困难。它没有犯错误。它不想做‘大池塘里的小鱼’，只想做‘小池塘里的大鱼’。”易凯资本高级董事倪凡如此评价屈臣氏。 中国·深圳 2011年10月 这是一个连锁的时代！ 从美容、超市，到餐饮、服装鞋帽，连锁业态已经渗透到了几乎所有服务性行业中。 连锁经营是降低成本，实现规模经营的较佳方式。 借助资本市场的快车道，连锁经营创造了一个又一个神话！ 下一个，会是谁？ 1. “吃供应商”-国美、苏宁 2. “收购后上市的资本增值”-唯美度 3. “吃供销差价”-沃尔玛 4. “产品+店面+销售”-ITAT 7. “渠道+自有品牌”-名表 6. “类金融”-自然美、现代美容 8. “自我滚动式，谨慎扩张”-屈臣氏 5. “纵向一体化”-百丽 从市场到垄断：凭借渠道 控制市场 决定生产 影响金融 企业信息 国美电器的门店数由2001年的32家猛增到2004年底的144家；2004年净利润达4.58亿元，比上年的1.79亿元猛增155.87%。 。 苏宁电器的门店数由2001年的25家猛增到2004年的84家; 2004年净利润达18120.37万元，较上年的9890.19万元增长83.22%。 国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年,国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。 苏宁电器2002年其他业务利润增长率高达529.21%，是主营业务收入增长率的4.73倍；2004年,苏宁电器其他业务利润增长率达125.68%，是主营业务收入增长率的2.46倍。 利润来源 数据分析 1，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%； 而从2003年开始，苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额也超过了100%。 这意味着如果没有其他业务利润,这两家公司实际上将是亏损的。 2，这两家公司的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。 3，据透露,国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元,进