提案改善实施教材2精要.pptVIP

「要小心！」 不如「不用小 心也可以！」 「来彻底吧！」是无法彻底的 将「理所 当然」加 以评价, 成为有 意识的 改善 找出可改 变的部份 五、研讨交流 改善本来就是从打破身边之很小的现状开始 改善并非需要特别的、特殊的能力 改善成果并非一定要求对公司或个人有“巨 大贡献的”、“突出成绩的” 有空,改善不一定能做得好 愈是忙碌的单位,需做改善的愈多 改善是提高效率,减轻忙碌的有效 途径 自己不想做,就不是改善 在无必要改善的地方,不要勉强的硬要去做改善 最好的改善促进对策是要造成有改善必要的现状 改善是多余的工作吗? 从事改善是有得还是有失? 为了自己,由自己进行才是改善 自己不想做就不是改善 真正内心发出的为自己的活动 改善会使工作增加吗? ?改善前:辛苦/很困难/只有老手才行/只有? ?先生才行/必须要训练/必须要有才能/需要直觉/需要决窍 ?改善后:简单的就可以做/任何人都能做/马上就会/能很正确地进行 1.能够实施的才是好构想 无法实施即无意义 自己的工作自己不改善的话,谁也不会帮你改善 改善就是与现实的战争(现实─限制条件的别名) 从小处着手 简便的才是好改善 ─ 问题要一口一口的咬食 ─「暂且先」是改善的决窍 2. 改善实施的指导原则： v 改善商谈是 OJT 的机会 v 改善实施之弱者战 法（细分化 , 集中化 , 局部化） ─从能够实施处着手 ─先从一台机械开始 ─一点突破的游击战 v 改善的指导法 ─现在马上实施 ü 多用心后再提出改善构想 ü 不受理不能解决问题 ü 现在马上朝可实施的方向 ü 大处着眼 , 小处着手 ─关键字为 “ 总之 ” ü 总之─目的为何 ü 要以目的来对抗手段 ü 目的虽只有一个但手段无数 ü 无其它更好的方法吗 ? ─应急的改善与根本的对策 ü 原因对策─根本性解决是最好的 ü 过程对策─改善 ü 现象对策─修缮 ( 修理 ) 无用的事物立即取消 改善的定石法则是:取消、减少、改变 无法取消的活将其减少 ?所谓改善就是改变(顺序、程序、位置、材料、尺寸、颜色、形状、方向、结构、组合……) ?同样的机能较省工的就是改善 　 V=Ｆ/C 　 V=VALUE (工作的价值) F=FUNCTION (机能、作用、效果、服务等) C=COST (费用、劳力、时间等) ?没有第三个方法吗? 改善从肯定现状开始（革新－从否定现状开始) 将直立的改为横式(直立 横式) 斜眼看世界 歪头歪脑的扭转发想 订购点管理的工夫 不行的话再改善 是否有资格嘲笑乡下的老婆婆? 改善要连打,连续攻击 例外的要例外管理 讲师﹕谢夫文 日期﹕2002年9月21日 目录 一、基本篇 二、意识篇 三、实施篇 四、改善实战技巧 五、研讨交流 一、基本篇 「提案改善」制度别名「改善报告制度」或为「改善实施报告制度」,严密而言就是「改善（商谈、实施、报告）制度」; 从以往「我是说的人，你是做的人」的「托付他人的提案制度」变迁为「我们自己的工作，由我们自己来改善」之所谓「改善实施型」。 1.何谓「提案改善」制度 2.「提案改善」的功能 直接的功能 教育的功能 人际关系的功能 参与经营的功能 其他的功能 1.解决了自己工作中的问题点,再提出改善提案 2.由直属上司审查 3.对实施提案给予奖励 3.「提案改善」活动运作的特徵 4.「提案改善」活动精神 激励、鞭策员工勤于思考、工作、学习、生活中的问题点 激发员工潜能和进取心 强化公司经营体质,创造企业永续发展,迈向更成功未来 1.所有员工 2.科长级(含)以上干部除外 3.主管有重大项目变革或影响经济效益10W元以上 5.实施对象 提案以员工个人「日常」改善为主,由自己来发掘自身的问题 改善要做了才算,改善案的提出须经历: 改善的商谈→改善的实施→改善的提出 (报告) 二人以上之共同提案,参评时均以一件视之 6.提案型态 与制品、资材有关之提案 与生产、制造技术、加工工艺流程有关之提案 与品质管理、产品检测有关之提案 与安全与卫生、生活与环境有关之提案 与业务上有关及其他有益之改善案 7.提案受理范围 8.提案提出与审查,各级主管评审权限 推行组织 本公司成立改善提案推行委员会，委员会设主任委员一名，下