第四章国际市场竞争战略及战略业务决策资料.ppt

设计业务组合 建立战略业务单位 1.它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司其他业务分开而单独作业； 2.它有自己的竞争者； 3.它有自己的经理，负责战略计划、利润业绩，并且他控制了影响利润的大多数因素。 战略业务单位的环境分析—SWOT分析 SWOT分析图 机会 威胁 强势 弱势 SO战略 WO战略 WT战略 ST战略 分析现有业务组合 波士顿咨询公司法（波士顿矩阵法） 问题类 明星类 狗 类 金牛类 相对市场占有率 高 低 高 低 市场增长率 战略选择： 发展：即提高战略业务单位的相对市场占有率。 特别适用于问题类单位。 保持：即维持战略业务单位的相对市场占有率。 适用于金牛类单位。 收割：即增加战略业务单位的短期现金流量， 而不顾长期效益。适用于问题类和狗类单位。 放弃：即清理、变卖某些战略业务单位，以便 把有限的资源用于经营效益较高的业务。适用 于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类 和狗类业务。 通用电气公司法（GE） GE是用“多因素 投资矩阵法” 来 对企业的战略业 务单位加以分类 和评价的。 强 中 弱 大 中 小 1 2 3 4 5 6 7 业务力量 行业吸引力 注：圆圈的大小表示市场规模；圆圈的阴影部分 表示企业业务的市场份额。 变量 行业吸引力 业务力量 影响因素 市场大小 市场年增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会 政治 法律 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌知名度 分销网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研究与开发成绩 管理人员素质 行业吸引力 业务力量 强 中 弱 大 中 小 绿色地带： 对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“开绿灯”，采取增加投资和发展的战略。 黄色地带： 对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮黄灯”，采取维持原来的投资水平。 红色地带： 对这个地带的行业吸引力和战略业务单位要“亮红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。 多因素投资组合矩阵图分为三个地带： 战略业务单位的增长战略 计划新业务工作，放弃老业务 密集型发展 一体化发展 多元化发展 成长战略选择 密集性成长战略 1、市场渗透 2、市场开发 3、产品开发 一体化成长战略 1、后向一体化 2、前向一体化 3、水平一体化 多元化成长战略 1、同心多元化 2、水平多元化 3、综合多元化 现有市场 新市场 现有产品 新产品 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化增发展 图-1 制造商 供应商 批发商 零售商 消费者 竞争者 后向一体化 前向一体化 水平一体化 图-2 多元化成长战略 同心多样化—— 以现有的产品为中心向外扩展业务范围 水平多样化—— 以现有的市场为中心向外扩展业务范围 综合多样化—— 跨行业经营，发展与企业现有的产品、技术和市场无关的新产品 * * * * * * * * * * * * * * * 健力宝的战略失误 让 世 界 尝 尝 中 国 的 味 道 :: 健力宝诞生:: 1983年8月，广东三水县酒厂与广东体科所，广东体育医学院、广州市食品工业研究所等单位以广东体育医学院欧阳孝教授的研究成果为依据，研制出一种含碱性电解质运动饮料。 1984年6月26日，这种饮料通过广东省一轻厅专业技术鉴定，健力宝从此诞生了！ 1985年5月 ,中外合资企业——广东运动饮料有限公司成立。 :: 健力宝崛起 :: 1984年，“健力宝”饮料随中国体育代表团出征奥运会，并一举成名 。 一直到20世纪90年代初期，“健力宝”在市场上仍是供不应求。 1996年，“健力宝”的销量仍达到了70 万吨，而同年百事可乐在中国的销量却只有50万吨。 “健力宝”在其巅峰时期，更创下年销售额超过 40亿元的饮料业神话，被誉为“中国魔水”而享誉全国。 :: 健力宝衰退:: 1997 年起，核心产品健力宝系列饮料的销售量就一直在下滑，市场份额急剧缩小。 2000