从优秀到卓越修改版详解.ppt

作者简介 从优秀到卓越的奥秘 揭开黑匣子里的秘密 飞 轮 先找对人，再决定要做什么 个人感悟 不怕没有好事情，只怕没有好人。 历史上不乏好事，但大多被坏人糟践。坏人做好事会把好事做坏，好人做坏事会把坏事做好。企业如此，人生亦如此。计划可以不必由天才制定，但绝不能由蠢材去执行。所以只有坚持“先找对人，合适的人”，才可能塑造卓越企业并兼有美满人生。如果我们和对的人在一起，那么不管巴士驶向何方，我们的人生必定美满。 企业应该建立起一种文化，让员工能在三个圆圈中采取有纪律的行动，坚守刺猬原则。 1、在即定的系统架构下，建立以自由和责任为基础的文化 2、在这样的企业文化中，如果能多方网罗自律的员工，他们将愿意尽一切努力，履行自己的责任。 3、不要把强调纪律的文化和执行纪律的强人作风混为一谈 4、必须坚守刺猬原则，把重心放在三个圆圈的交集上。同样重要的是，列出所以需要“停止做的事情”，并且有系统地淘汰不相干的事业。 纪律文化是什么？ 管理制度，而非管理员工 建立起调和一致的制度，订定明确的限制，同时也在这样的架构下，赋予员工充分的自由和责任。他们首先网罗能充分自律、不须费心管理的人才，因此能把更多的心力花在管理制度，而非管理员工上。 拟订“不做之事” 在决定哪些计划最能呼应刺猬原则，应该得到完全支持的同时，也要注意哪些计划根本就应该整个删除，拟订“不做之事”的清单。 塑造文化，而非推行暴政 从优秀到卓越”的公司里都有一位第五级领导人，建立起能长治久安的纪律文化。反之，未能常保卓越的公司领导人通常只是第四级，他们施展铁碗，强力推行组织纪律，在强人离开后却没能留下强调纪律的文化，或强人本身变得没纪律，跨出三个圆圈的领域。 管理制度，而非管理员工 “从优秀到卓越”的公司通常都能建立起调和一致的制度，也订定明确的限制，但是他们同时也在这样的架构下，赋予员工充分的自由和责任。他们首先网罗能充分自律、不须费心管理的人才，因此能把更多的心力花在管理制度，而非管理员工上。 就象飞机的驾驶机师，一方面要遵循严格的操作程序，不能随便违反规定；另一方面在实际驾驶面临关键决定时，决定权完全操在机师的手中，因为机师要为这架机和乘客的安危负最大的责任。 电路城的各分店经理一方面相信公司的体制，在卓越的系统中运作，同时又为他们经营的店负起全责，在制度容许的范围内，也可以有很多自由发挥的空间。 拟订“不做之事” 在决定哪些计划最能呼应刺猬原则，应该得到完全支持的同时，也要注意哪些计划根本就应该整个删除，拟订“不做之事”的清单。 纽可缩减层级制度。“一个人的地位和权威来自于领导能力，而非职位。” 金百利克拉克卖掉纸厂，投身消费性产品事业。 华尔格林退出赚钱的餐饮事业，全力实现创建最便利药房的构想。 塑造文化，而非推行暴政 从优秀到卓越”的公司里都有一位第五级领导人，建立起能长治久安的纪律文化。反之，未能常保卓越的公司领导人通常只是第四级，他们施展铁碗，强力推行组织纪律，在强人离开后却没能留下强调纪律的文化，或强人本身变得没纪律，跨出三个圆圈的领域。 乐柏美的高尔特自称是真诚的独裁者。他为乐柏美树立了严格的纪律，如严谨的规划和竞争者分析、系统化的市场研究、踏实的成本控制等。他自己做事也一丝不苟、有条不紊。但纪律主要靠他一人维系，在他离开后乐柏美就开始走下坡路。 创造转败为胜奇迹的艾科卡在上任第一年实施严格的财务控管、改进品管措施、合理化生产流程，为克莱斯勒缔造了惊人的成就。但在任期的后半段，艾科卡缺乏坚守本业的严格纪律，禁不住诱惑，漫无章法地推行多角化，导致克莱斯勒每况愈下。 《从优秀到卓越》 一个企业要想从优秀到卓越，用什么人做事比用人做什么事更重要。也就是要先找对人再决定做什么事。本章讲到优秀企业和卓越企业的对比，企业好比汽车，优秀公司的企业领导人，先找出巴士该往哪里开，然后要员工把车子开过去。卓越企业的领导人反而先找对人上车（要求不适合的人下车），接下来才弄清车子该往哪个方向开。 前者是老板定企业的发展愿景，再召集精明强干的“帮手”来实现既定愿景，更加强调员工的执行力。后者是老板先选择合适的人选，再然后由员工定愿景并共同寻找通向卓越的最佳途径，更加强调员工的领导力。前者依靠的是领导个人的聪明才智，后者依靠的是整个的卓越团队智慧。这是他们主要的区别。三个臭皮匠抵过诸葛亮。显然一个企业只有依靠企业每一个员工的智慧才有可能走向卓越。 关于企业怎么用人，作者也给出了三条具体建议。做法一：只要还有疑虑，宁可暂不录用，继续寻找千里马。做法二：当你感到需要改革人事时，赶快采取行动。做法三：让最优秀的人才掌握公司最大的契机，而不是请他们去解决公司最严重的问题。 《从优秀到卓越》  第一组:骆娜 谭沁媛 李艳秋