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地区站 地区站 地 区 站 地区站 地区站 地区站 中心站 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品（１天） 中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物品 表面原因 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短 中心站则是从库存成本、库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的。 中心站如果加紧处理地区站的加急订单，会损害其自身的业绩考核 实质性原因 原本同是一个流程（为客户订单供货）的事，却人为地划分为两截。 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙，中心站自身的实绩就要受到影响。 地区站也知道其中的奥妙所在，根本就不去找中心站，他们宁可与另一个地区站联系，让他们连夜快件运来。结果每年光空运费用就高达数百万美元。久而久之，地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜。 整个体系运转不灵，问题在于流程切段分管。 总结业务流程再造的本质特征如下： 1、出发点是面向顾客，面向顾客的需求 2、再造的对象是流程 3、主要任务是对企业流程进行根本性反省，彻底的再设计。 4、目标是绩效的巨大飞跃 流程再造就是以首尾相接的，完整连贯的整合性流程来取代以往的被各部门割裂的，不易看见也难于管理的破碎性流程。 企业流程再造的案例——宏基 台湾宏基集团1976年由施