火龙果IPD集成产品开发管理(学员版)分析报告.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 演示任老板的几次讲话 * 一些公司未能成功的原因 职能部门与项目小组的权责划分不清 小组成员的角色和责任不明晰 对跨部门的团队的运作理解不一致 核心项目小组没有得到适当的授权 小组成员没有全心投入到工作中去 与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄 * 克服企业内部的惰性和怀疑主义。 “削足适履” “先僵化、后优化、再固化” 充分准备（高瞻远瞩被动实施） 规划性（战地医院的护士） 循序渐进（有效、及时的培训） 不断的改善 成功实施的关键 * 临别赠言 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。” － 彼得 · 杜拉克 * * * * * * * * * * 这是市场管理的基础，产品经理要掌握宏观的信息。环境分析：政治、经济、社会、技术 销售渠道：失败的案例－华为原来研发电话机，一台2k，没法直销。如贵州的老太太买话机，修还是不修？最后有1万台库存，每个人买话机 营销模式：华为的打法：1、销售人员招新员工－白纸，炮灰－炮弹；如何对待糖衣炮弹－－把糖衣吃掉，把炮弹扔回去。2、轮换（每个办事处主任在一个地方干的不超过两年）－保证所有的客户资源都是公司的。铁打的营盘，流水的兵；3、营销人员不本地化－凭真本事。但营销模式很难复制的。 竞争分析：知己知彼，百战不殆。五力模型：分析竞争对手、客户、供应商、潜在进入者（网络书店非常重要的潜在进入者－中国邮政）、替代技术（把小企业收购，扼杀在摇篮里）。SWOT Q “向公众外包（Crowd sourcing）”已成为互联网公司的一种主流产品开发模式，创意和思想都来自开放的互联网社区，研究机构只是收集这些智囊的火花，并将其转化为真正的产品，通过打包推销最终实现产品的商业化。 4P：Price、Place、Product、Promotion 4C：Consumer、Cost、Convenience、Communication * 夏新移动的例子：做全国人民都喜欢的手机－－38 61 99部队 市场经济的第一课就是学会“放弃”，只有有所不为，才能有所为。市场细分决定了放弃什么，保留什么 坐奔驰、开宝马、 Volvo安全性 1、相似的产品特性、相近的市场定位、相同的目标市场，必然导致了唯一的竞争模式，即价格竞争 2、但某些行业的竞争程度已经远远超出了企业所能承受的底线，比如昨天的彩电行业，也许还有明天的汽车行业。有趣的是凡是热衷于恶性价格竞争的企业从来没有把竞争对手打败，倒是自己因为长期低利润运营，导致技术研发乏力、售后服务无序，逐渐失去了生命的活力或者干脆退出了历史舞台。 产品同质化的话，只有打价格战 * Boston矩阵，建议每年做1-2次。 从三个纬度分析：产品、客户群、区域市场（华中、华南等）。分析之后就知道每个市场的打法了。 双低是“瘦狗”，要尽快退出； 竞争地位高，但市场吸引力下降－“金牛”，提供现金流，要尽快收割，别轻易干掉，重新细分（村村通电话－在西藏等人烟稀少的地方建设，成本是很高的，所以中国电信不愿意建设。当时推出了ETS450，通过基站覆盖方圆30公里，降低了电信的建设成本，当时认为没有机会了。后来用boston矩阵重新分析，类似于西藏这样的环境，阿富汗、巴基斯坦等××斯坦、马来西亚等岛国等也可以用，出口卖了两年。国际化之后，研发成本被大量地分摊。又面临困境。于是，再分析，再焕发青春。在挪威等人口分散的北欧国家（政府对人民的生命看的很重要），政府掏钱买单，基站放到山上，每家厨房装一终端，一旦发生山洪，第一时间到厨房拿起电话呼救。又卖了两年）；不要轻易地抛弃、放弃（不抛弃、不放弃－士兵突击钢七连） 双高是“明星”，最赚钱的业务，要加大投入，守住，最好成为封闭的市场－产品的防火墙策略－超市 另外一个是“问题”，要提升能力 * BSA。为了竞争的需要，有时客户需要一个萝卜，而我们却不得不提供一麻袋的东西，里面有白萝卜、红萝卜、青菜、西红柿等 香港人行天桥的电梯就是A类需求。 * 易用性：演示北京西直门立交桥 ＄APPEALS，跟竞争对手相比，领先半步就可以了。制定PBC时，“跳一跳，摸得着”就是这个策略 一般有这样的理念，三个凡是：凡是客户看的到、摸的着的地方，一定比竞争对手做得好；凡是看的到，但是摸不着的地方，只要与竞争对手相当即可；凡是看不见、摸不着的地方，尽量节约成本，比竞争对手差一些也没有关系。 * * * * * * * * * * * * * * * * 进入21世纪，基于项目的管理将会扫荡传统的职能式管理。 －－《国际项目管理杂志》 项目管理的