补充资料供应链管理与精细物流教案.pptVIP

30 March, 1999 Andersen Consulting 版权所有, 仅供大唐电信内部使用 供应链管理与精细物流 * 供应链管理是客服本位主义，具有大局观 供应链计划成熟度模型 制定数据流的运行规则 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境 ----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现 ----如何化解 ----变更 ----滚动预测 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系: 连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律 客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案 三无客户 有数据,但不执行 执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单） 根据不同的客户制定出不同预测数据的流程 监督执行这些数据 考核,他的目的是为了保证执行的有效性 反馈 根据反馈来修正—3（预测数据的流程） 再次执行，并固化 预测执行的数据分析： 去年同期的历史数据 上个月实际发生数据 预测（此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出） （此数据必须可以有若干个，但不能照顾高峰值，见下图foto1） 缓冲数据 执行数据（最后执行数据） 5 改善，改善，再改善，PDCA的正确使用 6 推 诿 … … … … … … … 7 无计划或给出的计划没有价值或不停的更改 8 部门之间缺乏配合 “供应链强调的是平衡” 信息与目测 数据与流程 考核与执行 计划与总结 Thank you very much for your attention 6 销售预测 （1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值 -----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（安全库存的设置） （2）真正的周转率解析 （3）CI与VMI的应用 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 （5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来 四 库存的控制与仓库管理 （1）如何找到我们的MAD值 （2）真正的周转率解析 （3）CI与VMI的应用 与供应商方面的协调管理及应用 引入VMI,调整库存管理机体 供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水平却波动很大。 例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧 PricewaterhouseCoopers  Demand Time Demand Time Demand Time Demand Time 零售商 制造商 分销商 供应商 消费者 Demand Time Demand Time Demand Time 影响 波动增加 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产能力, 批量) 时间的延迟效应 需求的微小波动 牛鞭效应供应链的放大效应- 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存 分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲 信息系统局限 不同的ERP/APS 系统 缺乏公共平台 信息不能有效及时的传递 业务流程局限 低效率的流程造成断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不畅通 缺乏跨公司的合作流程 根本原因 多处断层的供应链 消除公司内部断层 整合供应链 （5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来 布局与管理 目视管理 (1)数据可视,实现日清日结 (2)打造问题中心，拒绝信息贪污 (3)强调差异化管理 ----FIFO ----BARCODE 可视化管理是我们的宗旨 日清日结 A：运输活动绩效衡量指标 B：外包的分析 C：责任划分和责任共享 D：运输业者管理、运费及文件管理 五 基础物流--配送与运输，外包的业务的KPI A：运输活动绩效衡量指标 1、及时率 8、官方背景 2、准确率 9、