供应链中的精益思想.pptVIP

第三章 供应链中的精益思想 Lean Thinking Lean Production System 起源：日本丰田 两种鲜明的模式 适应大市场的福特大规模生产 适应小市场的丰田精益制造 三种经营思想 核心：杜绝浪费 传统情况下的库存 库存掩盖的问题 一个流——无间断流程 定义： 当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原村料，而且只是供应这笔订单所需要的原村料数量，不多不少。 接着，这些原村料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递送给顾客。 整个流程将只需要花数小时或数天，而不是几星期或几个月。 让产品流动起来 所有的等待和停滞都是浪费 认识误区： 设备自动化程度 设备利用率 职工利用率 对比——大规模生产 把类似的机器和类似技能的员工聚在一起 优点 规模效益——最大的资产利用率 弹性 缺点 材料和信息的沟通障碍 大量在制品存货 大批量生产举例 一个流生产 两种制造方式 一个流生产的好处总结 品质管理 创造真正的灵活弹性 创造更高的生产力 腾出更多厂房空间 改善安全性 改善员工士气 降低存货成本 混乱的现场 整齐的现场 节拍的概念 节拍的概念 假设： 每天运营7小时20分钟（总计440分钟）， 每个月运营20天， 顾客每个月购买1.76万个单位 则：每天生产1.76/20=880个单位 三种杜绝 不均衡 浪费 负荷过重 保持均衡最重要 减少订货批量、缩短订货周期 不要滥用促销，强调均衡销售 预约制度 不均衡的情形 不均衡的害处 有未能售完的风险 资源使用不均衡 对上游流程可能造成不均衡的需求 均衡的生产 可视化管理 可视化管理举例 基本原则：所有参与工作的人都必须能随时看到和了解运作的每个方面和状况。 如： 光电管提示 任务白板 工具图像告示牌 最低最高库存量 安灯 拉动思想 准时生产（Just-in-Time，JIT ） 业绩指标 产品团队生产率（人均销售额） 用户服务（按时交付率） 存货周转次数 产品质量（团队产品缺陷） 精益思想中的品质管理 ———提高质量可以降低成本 精益企业的优势 降价 增加产品的特性和内容 扩大销售网络 利用利润进行新产品开发 企业的持续生存之道 利润中心型 减少浪费、降低成本、提高利润 解决问题的思维：精益思想 解决问题的方法：精益管理 解决问题的途径：精益生产 原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法 价值导向——目标成本 目标成本=去除所有浪费后的成本 包括以下过程 从概念设想、细节设计到实际可用的产品设计过程 从接收订单到制定详细进度到配送的全过程中的信息管理过程 从远方生产的原材料，到将产品交到最终客户手中的物质转化过程 体系 Push-pull 边界设置 推动环节: – 不确定性相对较低 – 经济规模很重要 – 提前期较长 – 供应链结构复杂 因此: – 采用预测为主的管理方法 – 焦点是使成本最小化 – 通过资源的使用效率获得改进– 供应链优化 Push-pull 边界设置 拉动环节: – 不确定性高 – 供应链结构简单 – 提前期短 因此: – 响应需求的速度很重要 – 焦点是服务水平 – 柔性和响应性的方法 快速响应物流（举例） 服装 涂料 汽车 Push-pull 战略 敏捷供应链的特点 参见《精益思想：消灭浪费，创造财富》183页 改善无止境 “安灯”为日语直译，是一神视觉信号系统，以电子看板显示现场状况，借此协惆各工作中心的工作。通常，绿色信号代表进行中，红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意，丰田生产方式中的“看板”管理就是运用这种信号系统。 自动化（自动化的要义在于永远不要让任何一个瑚疵品进入下一站，并使员工不要被机器绑住——即人性化的自动化 创造真正的灵活弹性：着把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性把安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回 应顾客的实际需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。 相反，图所示则为一个采用精益生产模式的小组。机器设备依循材料转化成产品的流程来组织妄排。在此例中，其流程组织为“ U”形，非常有益于提升人员移动、材料输送及沟通的效率。当然，也可以把一个小组安排成一直线或“L”形。另外，此例显示在这个小组中有两位工作人员，倘若需求减半时，该怎么办呢？很简单，把这个小组的工作人员减少为一人即可；若需求增加一倍，就把这个小组的工作人员增加为四人。当然，在实施丰田主产方式