建筑工程项目管理第一章..ppt

返回 图1-3 DM、PM和FM 返回 图1-4 工程管理包括的内容 返回 图1-5 工程管理的增值 返回 图1-6 设施管理 返回 图1-7 工程项目的决策阶段和实施阶段 返回 图1-8 项目全寿命管理 返回 图1-9 影响一个系统目标实现的主要因素 返回 图1-10 组织论的基本内容 返回 图1-11 组织结构图 返回 图1-12 合同结构图 返回 图1-13 职能组织结构 返回 图1-14 线性组织结构 返回 图1-15 施工企业矩阵组织结构模式的示例 返回 图1-16 一个大型建设项目采用矩阵组 织结构模式的示例 返回 图1-17 矩阵组织结构 返回 图1-18 管理职能 返回 图1-19 工作流程图 图1-20 设计变更工作流程图示例 下一页 返回 图1-20 设计变更工作流程图示例 上一页 返回 图1-21 某国际会展中心进度计划的工作项的 编码(其中，Activity编码即工作项编码) 返回 图1-22 项目组织结构图示例 返回 图1-23 组织机构设置逻辑关系 返回 图1-24 设计阶段管理职能分工 返回 图1-25 工程施工工作流程图 下一页 返回 1-5 施工企业项目经理认知 （3）经企业考核，未完成《项目管理目标责任书》规定的或造成亏损的，按《项目管理目标责任书》中有关条款承担相应责任并给予经济处罚和行政处罚。 总之，项目经理的责任、权力和利益是相对的，中心是责任问题，要以责定权，以责定利。 五、项目经理部的构建与解体 1.项目经理部的构建 项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下. 项目经理部设置的部门有：工程技术部门、监督管理部门、经营核算部门、物资设备部门等。 2.项目经理部的解体 下一页 返回 上一页 1-5 施工企业项目经理认知 施工项目经理部是一次性、具有弹性的施工现场生产组织机构。工程临近结尾时，业务管理人员乃至项目经理要陆续撤走，项目经理部即解体。 任务实施 一、首先要认识的问题 项目成败的关键:项目经理（甲方）。 项目的核心人物:项目经理（甲、乙方）。 项目经理是“懂技术、善管理、会经营”的三栖型人才。 二、项目经理的选择 竞争招聘制;经理委任制;内部协调、基层推荐制。 项目经理一经任命产生后，其身份是公司经理在工程项目的全权委 下一页 返回 上一页 1-5 施工企业项目经理认知 托代理人，直接对企业经理负责，双方经过协商，签订《项目管理目标责任书》；若无特殊原因，在项目未完成前不宜随意更换。 三、项目经理的地位 （1）唯一的最高决策者。 （2）项目组织的协调者。 （3）是企业法定代表人在项目上的全权委托代理人。 （4）项目实施过程的控制者。 上海一建公司在推行施工项目管理实践中，对项目经理履行职责的要求，提出了“合同优先、以我为主、综合优化、管理现代化、标准化”的原则，这是很值得借鉴的经验。 知识链接 下一页 返回 上一页 1-5 施工企业项目经理认知 一、国外关于项目经理职责的规定 （一）美国雷恺撒公司给施工项目经理规定的主要工作任务 （1）作为公司在现场的法定代表，与雇主、厂商、分包公司以及地方当局和群众团体联系协商有关方面的问题。 （2）确定现场的施工组织系统、工作方针和工作程序。 （3）选择现场各部门的负责人。 （4）监督管理公司在现场的所有工作人员，并在不同的施工阶段，根据需要对现场人员进行调配。 （5）指导现场施工工程师规划施工现场及临时设施的布局。 （6）指挥现场办公室、预制加工厂、工地便道等临时工程的建设工作以及修理厂和仓库的管理工作。 下一页 返回 上一页 1-5 施工企业项目经理认知 （7）建立施工费用监督系统，并向费用控制部门提供有关资料。 （8）建立施工进度监督系统，监督分包商执行工程进度计划。 （9）协调各施工工种及分包商之间的工作和他们共同讨论有关施工方法、施工进度以及安全施工等方面的问题。 （10）监督各个施工单位，按设计要求施工。 （11）监督执行质量检查规程。 （12）审查并批准现场人员工资清单、工程费用报告及财务报告。 （13）安排竣工验收工作。 （二）美国项目专家拉尔夫·帕森斯公司副总经理斯利·戈德哈伯对施工项目经理规定的主要职责 对业主的工程进行全面监督并负直接责任；保证工程进度及施工预 下一页 返回 上一页 1-5 施工企业项目经理认知 算得以实现；向业主提出改进建议，并在其他人员的协助下负责对发生的问题提出解决方案，供业主考虑及批