汽车行业中国科大绩效与评估方法2摘要.pptVIP

绩效与评估方法（二）第二章绩效管理系统一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立三种绩效管理的认识绩效管理是管理组织绩效的系统绩效管理是管理雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的系统绩效管理的过程管理组织绩效的绩效管理系统业绩重点计划业绩计划实施业绩改进持续改进重组检验业绩考察业绩标准稳定临时部分部分业绩评价自我评价关键过程考察业绩参考比较标准化外部评审顾客调查竞争对手分析外部要求利害攸关者愿景顾客战略权威其他行动业绩缺口管理雇员绩效的系统业绩管理系统综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理是管理组织和雇员绩效的综合体系在计划、监督和评估个人绩效时，与组织绩效结合在一起、使用绩效工资系统来奖励个人成就。组织绩效评估体系的变革趋势预算的作用日趋减弱非财务指标日益重要强调对创新、学习和知识资本等无形资本的评价一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立人力资源管理结构图薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源战略岗位评价工作分析组织设计与变革人力资源发展组织发展战略人员培训和配置如何使评估标准具有战略一致性评估标准与组织发展战略要一致组织战略目标要逐层分解评估标准要符合岗位特点组织战略的分解在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制订正确的竞争战略，当然是无比重要的，而如果你打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好的改变它的考核标准。——罗伯特·S，大卫·P·诺顿传统经济与知识经济下认识的区别职类职种职层划分标准低相似性高大差异性小任职要求完成职责范围内工作所需具备的条件：知识和经验技能……应负职责反映工作需实现的成果：对业务的责任对下属的责任按员工所承担的责任的岗位划分（1/2）公司高层根据环境的变化，把握企业的经营发展方向，把握企业战略目标或某一业务发展目标的制定控制规划设计和业务系统的改进，组织进行如事业领域、产品领域、服务领域、市场等创新工作培养继任者和适合公司需要的中坚力量参与公司的整体规划或某一领域的设计规划正确理解公司的战略，并根据战略规划的要求，站在战略的高度和业务系统的角度建立起业务系统的标准和作业规范将企业和部门的目标落实到每个员工，并应监督、指导下属的业务工作为提高部门及业务系统的工作效率，不断进行业务技术和方法的研究与开发，推进工作方法和技术的创新指导下属设计自己的职业生涯规划，培养下属的核心技能严格地执行已有的业务标准，熟练掌握业务技术和工作方法，能独立完成符合标准的工作任务尽可能地对工作方式进行技术上的革新对产品的数量、质量、成本及任务完成的及时性，生产各环节的服务质量承担责任公司中层公司基层按员工所承担的责任的岗位划分（2/2）按不同的工作性质划分（1/2）管理类市场类技术类专业类作业类为企业经营管理系统的高效运行以及各项经营决策的正确性负直接责任对产品进入市场、产品品牌的树立以及市场占有率承担直接责任对产品的创新性和技术在行业内的先进性承担直接责任对为企业行政管理系统提供的专业化管理讯息及管理服务的质量、效果承担直接责任对产品生产的数量、质量及生产成本负直接责任按不同的工作性质划分（2/2）承担直接管理责任的各级管理者业务或研发设计的一般工作人员例行性常规工作人员以业绩目标完成和工作改进为基础以工作改进和目标设定的计划完成为基础以工作量的完成为基础行政类或日常事务类员工以应负的责任和里外工作完成情况为基础职位类别绩效考核特征一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与组织战略三、绩效管理与组织文化四、绩效管理的基本流程五、绩效管理系统的建立组织文化及其对个人评估的意义职能型的工作文化程序型的工作文化效率型的工作文化网络型的工作文化不同组织管理文化对考核的影响（1/4）职能型的工作文化主要特征应该进行评估的方面矛盾与冲突管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用典型代表：大型制造业公司、中央及地方政府部门评估的主要参与者：职能型的管理者和/或管理者的管理者职能型的技能，如制作、财会、采购等方面专业人员有逻辑推理/分析的思考能力员工明确的工作任务的绩效带动其它职能的能力培养条理性在职能范围内加强其它能力高度评价团队工作重视个人在综合性团队中的作用将注意力集中在有争议的技能上评估程序结构松散、内容空泛不同组织管理文化对考核的影响（2/4）程序型的工作文化主要特征应该进行评估的方面矛盾与冲突管理特征：强调将顾客对可靠性的关注，作为一项主要要求；依靠负责顾客不同需求的多功能的团队，如负责财会和零售的团队。组织通过策划和委托制度为客户提供服务。评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括组织外的人，如顾客相关的特殊能力他/