试谈宝马合作模式(18页)讲解.ppt

* 论宝马合作模式 宝马为鉴 美的当先 宝马合作内容 PG与Midea背景对比 向宝洁学习 宝洁所能做的第二糟的事是与沃尔玛签约,那什么最糟呢? 不签！ OR 合作！ 导演制作 销售支持部 STEP STEP 1 PG与 Midea 背景对比 宝洁财务状况恶化 净利润低于前年 经营效率下降 恶性促销风气严重 物价、薪金冻结 高产品定价 大型零售商崛起 低价的产品 舒适的购物环境 优越的服务 调整结构 管理供应链 推动变革 恶性促销风气严重 家电连锁卖场强势 美的遇增长瓶颈 规模增长放缓 盈利能力降低 赠品 降价 整合资源 品类繁多 20世纪80年代 STEP STEP 2 合作内容 合作内容 CRP持续补货系统——物流改革 产品类别管理系统——商流改革 组织架构和人员支持 沃尔玛店铺 宝洁工厂 是否低于安全库存 是 否 自动下单 系统判断 配送 EDI电子数据交换 卫星通讯 库存管理 EFT电子基金转换 电子结算 CRP持续补货系统——物流改革 CRP持续补货系统——物流改革 宝洁及时得知在沃尔玛仓库和各店铺里自己的产品的销售情况和库存情况，根据市场情况及时生产符合市场需求的产品，对沃尔玛销售的宝洁产品进行 沃尔玛 从繁琐的日常工作中（如归纳货物信息、向宝洁下订单订货）解放出来，更加关注市场和消费者 改革思想 CRP持续补货系统——商流改革 改革思想 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 品类策略 品类战术 品类实施 高层达成一致 根据产品结构来划分品牌 品类在零售商的角色 了解品类/支品类的表现 建立目标和评估标准 市场策划、供应、店内服务策略 款式选择、定价、货架摆放和促销 付诸实践 品类回顾 定期评估监督修改 宝洁通过与零售商合作搞销售规划来提高销售业绩，即宝洁全力协助零售商提高某类别商品整体的业绩，借此来提高宝洁自身业绩。 组织架构与人力资源支持 产品类别 小组 宝洁方面 CBD（客户团队）管理者 生产物流经理 信息系统经理 财务经理 客户经理 客户负责人 运营管理 货架技术经理 沃尔玛方面 总裁·副总裁 物流负责人 信息系统负责人 会计师 产品类别经理 店长、店铺主任 店铺运营负责人 技术经理 STEP STEP 3 向宝洁学习 Title 自动补货系统模型 提货分析模型 销售预测模型 工厂 内销仓库 中营 分部仓库 分部 是否低于安全库存 做单 系统判断 是 入库 通知入库 提醒提货 总部自动补货 分部自动补货 红色-库存缺货 绿色-库存充足 蓝色-库存预警 红绿蓝订单显示 审单 发货 收货 代理商 销售 公司 预测订单 总部 计划 排产计划 采购需求 生产任务 采购部 品质部 仓库 产品公司 客户需求预测 消费周期 融资回款 竞品对抗 消费趋势 销售政策 渠道库存 总部库存 销售任务 销售政策 财务部 车间 建立提货分析评价体系，对影响提货的各种因素进行综合评价，以达到掌控需求并有效应对的目的。 DESIGN PERFECT PPT 向宝洁学习 销售支持部 感谢各位的支持！ 宝洁 本资料来源 更多资料请访问精品资料网() * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Sheet3 Sheet2 Sheet1 Chart1 2月销售 3月销售 4月销售 5月销售 6月销售 8月销售 9月销售 10月销售 11月销售 12月销售 1月销售 7月销售 2006销售额（万元） 2007销售额（万元） 2008销售额（万元） 2009销售额（万元） 2010销售额（万元） 2011销售额（万元） 月份 年度销售总额（万元） 月平均销售（万元） a b 季节指数 2011年 2011年平均季节指数 2011年预测值 2010年预测值 2010年平均季节指数 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 2010年 2010年实际值 预测误差 2011年实际值 预测误差 年度销售预测值 2009年平均季节指数 2009年预测值 2009年实际值 预测误差 实际值 预测值 误差和 a b 2006预测趋势额（万元） 2007预测趋势额（万元） 2008预测趋势额（万元） 2009预测趋势额（万元） 2010预测趋势额（万元） 2011预测趋势额（万元） 1月趋势值 2月趋势值 3月趋势值 4月趋势值 5月趋势值 6月趋势值 7月趋势值 8月趋势值 9月趋势值 10月趋势值 11月趋势值 12月趋势值 年序号 y a 季节占比 预测误差 1月份 2月份 月份 2011年预测值（万元） 2011年实际值（万元） 2