FH公司跨职能产品开发摘要.pptVIP

FH公司跨职能产品开发 模式的实践 目录 背景介绍 辉煌： FH公司始建于1963年建成投产，占地42.8万平方米，现有总资产4.36亿元，拥有各种专业技术人员1200余人，其中高级工程技术人员168人。公司致力于通信技术的研究和电子应用产品的开发与生产，并且一直在该领域保持国内技术领先，产品荣获两项全国科学大会奖，两项国家技术进步奖，两项省部级银质奖。 烦恼: 由于国外企业的进驻以及国家在该行业中对民族企业的保护略显不足，导致近年来FH公司面临的市场竞争压力陡增。 解决措施： 改善研发项目管理，跨部门研发FH-MSTP项目。  跨职能产品开发 并行工程的具体做法 FH-MSTP项目介绍 MSTP跨职能项目组的构成 MSTP项目小组的工作原则 MSTP项目小组分析 矩阵制组织结构 FH-MSTP对矩阵式组织结构的优化 矩阵式组织结构具有以下弊端： 由于成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。 小组成员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。 MSTP小组做了如下的改善： 小组成员的日常工作指令来自于团队的领导而不是由部门领导为他们分配任务，从而解决双重领导问题。 组长有权利决定组内成员的奖惩问题，采取“工作在哪里，就由哪里负责”，从而提高小组成员的责任心，增加其工作的积极性。 规范团队协同工作，定期例会，同时利用网络平台加强团队成员的交流沟通，培养团队精神，从而有利于协调工作。 成功实施并行工程的核心因素 FH公司一所以能够成功实施并行工程，不仅在于它对于矩阵制组织结构的优化更在于其有一套完善的领导制度。 总体组，开发组，市场组各司其职，相互配合，互不干扰。 在关键的开发组中，给予开发团队充分的授权，人财物等各种资源供给充足，开发组组长以及各个成员的职责分明。 跨职能协作模式的风险 潜在风险 研发过程涉及多个部门，易导致部门之间的交流混乱，信息沟通不畅，从而产生混乱 规避措施 利用网络平台使研发小组协同工作所需要 的信息得到共享 明确小组成员的责任义务 加强小组内部合作的效率 案例总结 采用跨职能产品开发模式研发MSTP平台， FH公司充分挖掘企业的创新能力，利用并行工程，通过多个门的人员相互配合，实现了1+12。不仅缩短了产品开发的周期，而且使得其产品更加满足市场需求，最终在激烈的市场竞争力赢得一席之地。 小组成员分工 高歌：搜集整理资料、研读案例并制作PPT 李屹昭：分析案例、上台演讲 方昭：讨论案例并参与PPT制作 小组成员分工 案例总结 FH-MSTP项目介绍 跨职能产品开发 背景介绍 并行工程 集成产品开发模式 先进设计 制造模式 企业组织 研发项目管理方法 生产 市场 用户 销售 采购 产品开发 MSTP： MSTP（基于SDH 的多业务传送平台）是指基于SDH 平台同时实现TDM、ATM、以太网等业务的接入、处理和传送，提供统一网管的多业务节点。该技术已经发展成为各个电信运营商构建基础网络平台的主要建设方案。 1 总体组 作为常设机构，负责全公司产品开发的总体评审和过程管理 2 项目小组 负责MSTP项目的具体开发工作 3 市场部 负责调查市场需求，提交市场分析报告并且与销售一线和最终客户建立联系 建立多学科的集成化产品开发团队 对团队给予充分授权 组长安排开发对象的计划，决定成员奖惩 接受团队的领导 强调自我管理及团队精神 利用网络化平台和计算机辅助设计工具实现 信息共享 规范团队的协同工作 项目依靠小组全体而不是依赖个人 部门资源间的沟通、衔接 MSTP项目小组的模式类似于矩阵式组织结构，但它是对矩阵制组织结构的一种优化，努力吸取其优点，克服其弊端。 矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。 从概念上可以看出两者都是为了开发某一项目而成立一个项目小组，集合各个部门的力量，共同开发，从而达到缩短研发周期，加速新产品投产上市的目的。 营销员工 研发员工 生产员工 财务员工 采购员工 项目经理C 营销员工 研发员工 生产员工 财务员工 采购员工 项目经理B 营销员工 研发员工 生产员工 财务员工 采购员工 项目经理A 营销部门 研发部门 生产部门 财务部门 采购部门 懂事长 矩阵式组织结构加强了部门间横向联系，使专业设备和人员得到了充分利用，不仅实现了人力资源的弹性共享并且使其具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。