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上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目总结报告 2003年1月23日 上海光明乳业股份有限公司绩效管理改进项目历时八周完成了项目预期的工作 项目范围涵盖光明乳业所有的关键岗位和三个典型单位 副总裁 总部各职能部门关键岗位 各事业部关键岗位 一家典型工厂 一家典型销售分公司 北京地区 在项目第一阶段，项目组完成了关键岗位访谈 在项目第一阶段，项目组完成了组织诊断问卷调研 在项目第一阶段，项目组完成了相关座谈 形成了中期报告 战略理解报告 整体运作现状评估报告 组织诊断报告 现有绩效指标体系评估报告 绩效管理体系设计原则报告 在项目第二阶段,项目组基于对光明乳业公司和各事业部战略的理解,通过与相关T层领导的反复沟通，设计了T层和MS层的KPI T层 KPI 26个岗位 MS层 KPI 总部职能部门 30个岗位 保鲜事业部 12个岗位 常温事业部 9个岗位 瓶袋奶事业部 11个岗位 牧业事业部 21个岗位 营养品事业部 10个岗位 黄油干酪事业部 5个岗位 工业原料事业部 9个岗位 物流事业部 12个岗位 广州事业部 6个岗位 可的便利 17个岗位 同时,也设计完成了三个子项目KPI的设计 典型地区销售公司(以杭州地区销售为样板) 24个岗位 典型工厂(以乳品二厂为样板) 15个岗位 典型地区(以北京地区为样板) 45个岗位 建立了绩效指标库,包含的指标共计334个 并对MS层以上的领导进行了9场有关绩效管理的培训，帮助光明乳业的领导理解和掌握绩效管理的工具 培训安排 人力资源团队 12/31 牧业事业部 1/10 可的便利 1/10 总部职能部门T层 1/13 物流/工业原料/营养品/黄油干酪/技术中心 1/14 总部职能部门MS层/常温事业部 1/14 保鲜事业部 1/15 北京地区 1/15 乳品二厂 1/16 同时建议了绩效管理时间表 制定了绩效考核流程 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会 流程名称：绩效考核体系设计/调整流程流程拥有者：绩效考核委员会 流程名称：组织绩效管理流程流程拥有者：人力资源部 流程名称：人员绩效管理流程流程拥有者：人力资源部 完成了绩效管理手册的撰写，为光明乳业下一步日常绩效管理的工作提供帮助 同时，我们以光明乳业战略目标为出发点，根据组织／岗位需要以及相应的市场情况建议新的薪资福利体系 完善的薪资福利体系由薪资（包括固定收入和可变收入）和福利等两部分构成 设计光明乳业未来薪资体系采用的指导原则 为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，我们选取了113个岗位进行评估，其中78个标杆岗位作为制定薪资体系的重要输入 然后将市场的状况与光明的现状进行了比照分析 综合考虑岗级设定，光明现状和市场因素的影响，我们对岗位级别薪酬进行了相应的建议;同时我们也对光明的薪资福利体系作了相应的建议 现阶段在完成了绩效体系的建设后，还要在运行中不断完善考核办法、收集目标值，并每年进行指标体系的调整 绩效管理体系在光明乳业将分三个阶段实施到整个层面 每个阶段有明确的推进计划，和支持体系的跟进计划 通过流程整合资源，实现采购环节的分工协作 关注点四：销售预测 销售/客户服务 产品可得性差 订单完成率低下 大量的订货不足 发运不准时 客户投诉 库存管理 周转率低 过期/报废 运输 大量的货物调动 计划外运力的大量使用 制造 破坏生产计划 产生外包的需求 更多的加班/停产 仓储 额外的空间/储存成本 破损的产品 财务 额外的存货持有成本 预测需要利用来自诸多方面的准确数据，并且应当是整个计划流程的一部分 无法协调月度运营预测与整体年度预算 公司无法得知它是否达到它的财务目标 (更好或者更差) “强制达到” 财务目标 公司年度预算的月度估计被盲目地用于月度运营预测，而不是使用实际历史数据 未实现的销售计划仍旧被塞进后续月的运营预测，造成了更大失真 部门之间在预测工作过程中缺乏相互合作: 销售 市场 配送 生产 数据的准确性和完整性 历史数据不完整，不准确或者层次不合适 对预测缺乏责任制 在产品的各个层面都没有任何唯一的部门或个人对预测准确性负责 对预测误差没有进行衡量 生成预测的流程通常比数学模型或使用的软件更加重要 利用统计模型来建立基准预测，针对不同产品使用不同方法 预测运用了通用的词汇并在全公司进行沟通 对基准预测进行跨职能部门的评估及调整(例如，销售，市场，物流，生产) 预测是建立在预期销售的基础上 (“你认为你能卖多少”) 而不是 (“我们需要/应该卖多少”) 或者 (“我们有多大的生产能力”) 预测需要得到跨职能部门的一致认同 明晰的责任制是预测准确的前提