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项目管理重点背诵内容 项目整体管理 项目章程的内容： 项目干系人的要求和期望； 项目必须满足的业务要求或产品需求； 项目的目的或立项的理由； 委派的项目经理及对项目经理的授权； 概要的里程碑进度计划； 项目干系人的影响； 职能组织及其参与； 组织的、环境的和外部的假设； 组织的、环境的和外部的约束； 论证项目的业务方案，包括投资回报率； 概要预算； 项目启动的依据： 合同； 项目工作说明书； 环境的和组织的因素； 组织过程资产； 项目启动的方法、技术和工具： 项目管理方法； 项目管理信息系统 专家判断； 制定项目范围说明书（初步）的技术和工具： 项目管理方法论； 项目管理信息系统； 专家判断； 5、项目管理计划内容： 1、项目背景或概述（介绍） 2、项目组织及职责分配 3、项目总体技术解决方案 4、对完成这些过程的工具和技术的描述 5、选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6、项目最终目标和阶段性目标 7、进度计划 8、项目预算 9、变更流程和变更控制委员会 10、沟通管理计划 11、对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题 5、项目范围管理计划的内容： 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 6、变更管理活动的内容： 1、识别可能发生的变更 管理每个已识别的变更 维持所有基线的完整性 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 7、变更控制流程： 1、受理变更申请； 2、变更的整体影响分析； 3、接收或拒绝变更； 4、执行变更； 5、变更结果追踪与审核； 8、初步的项目范围说明书的内容 1、项目和范围的目标 2、产品或服务的需求和特性 3、项目的需求和可交付物 4、项目的边界 5、产品的验收标准 6、项目的约束条件 7、项目的假定 8、最初的项目组织 9、对项目工作的初步分解 10、最初定义的风险 11、进度里程碑 12、初步的成本估算 13、项目配置管理的需求 14、审批要求 9、详细的项目范围说明书的内容 （范围定义） 1、项目目标 2、产品或服务的范围描述 3、项目的可交付物 4、项目边界 5、产品的验收标准 6、项目的约束条件 7、项目的假定 项目范围管理 编制范围管理计划的工具和技术： 专家判断； 模板、表格和标准； 2、范围定义的工具和技术： 产品分析； 识别出多个可选的方案； 专家判断法； WBS制定过程 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 构造和组织WBS 分解WBS 为WBS工作单元分配代码 确认分解程度是必要的充分的 WBS的用途： 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 WBS的表示形式： 分组的树形结构：树形结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得较多； 列表形式：能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差。常用于一些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比较方便，也可以装订成册。 6、创建WBS的工具和技术： 1、分解； 2、工作分解结构模板； 3、WBS中工作包的格式； 4、滚动波式计划； 7、变更产生的原因： 1、项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题； 2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏； 3、市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案； 4、项目实施组织本身发生变化； 5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化； 8、范围控制的工具和技术： 1、偏差分析； 2、重新制订计划； 3、变更控制系统和变更控制委员会； 4、配置管理系统； 项目进度管理 活动定义所采用的主要方法和技术： 分解； 模板； 滚动式规划； 专家判断； 规划组成总分 活动排序所采用的主要方法和技术： 前导图（单代号网络图） 箭线图（双代号网络图） 计划网络模板 确认依赖关系 利用时间提前量与滞后量； 活动资源估算所采用的主要方法和技术： 专家判断 多方案分析 出版的资源估算 项目管理软件 自下而上的估算 活动历时估算所采用的主要方法和技术： 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析