第3章+农业经济的微观组织教案分析.ppt

风险防范与分担机制 与农户签署保价协议，最低限价收购农户所养的鸡，确保合作农户利益 建立风险准备金。如果农户在饲养管理中因遭遇洪涝、台风、疾病等灾害而受到重大损失时，公司将从风险准备金中提取补贴，基本承担意外风险而造成的亏损，确保不要因为意外风险而造成农户亏损。 如在面对2003年的“非典”和2004年“禽流感”疫情时，温氏以高于市场3倍的价格回收成鸡，承担主要风险，降低农户损失。 二次分配机制在年终结算时实现。如果农户的年平均收益低于社会同行的平均收益水平，或者销售时市场行情好、价格上涨明显高于预期，公司以补贴形式返回农户。 如2010年下半年，活鸡价格行情好转，温氏集团拿出1.8亿元的利润以补贴形式返还给农户。 公司组织架构围绕产业化 建立种苗场、孵化厂、饲料厂、生物药厂、服务部、销售部等有效地实施了纵向一体化经营，以创建“一体化养殖公司”形式实现对产业链各环节利润的分享 一家一体化养鸡公司，一般投资6000万元左右，年产1500-2000万只肉鸡，年销售收入2-3亿元，区域边界为在消费市场300公里左右建一个一体化养殖企业。 企业与农户双赢合作 （二）市场带动型 是指以专业市场或专业交易中心为依托，拓宽商品流通渠道，带动区域专业化生产，形成产加销一体化经营。 农户根据农产品批发商提供的市场信息安排生产，并与批发商达成购销协议。 “农产品批发商＋农户”这种经营组织的运行在很大程度上要取决于专业批发市场的发育水平。 典型形式：专业市场+农户 案例：山东寿光蔬菜批发市场有限公司 公司位于著名的“中国蔬菜之乡”---寿光市，始建于1984年3月，是 “全国蔬菜批发市场十强”之一，公司注册资本1.1亿元。年成交蔬菜15亿公斤，交易额28亿元。年上市蔬菜品种300多个，全国20多个省、市、自治区的蔬菜来此大量交易，是中国北方最大的蔬菜集散中心、价格形成中心和信息交流中心。在国家开通的四条主要蔬菜运输绿色通道中，其中“寿光--北京”、“寿光--哈尔滨”两条绿色通道的源头就是寿光蔬菜批发市场。“买全国，卖全国”、“没有买不到的菜，没有卖不出去的菜”是各级领导和社会各界人士对市场的评价。 ???? 建有近10万平方米的交易服务大厅和大棚，设有冷冻、冷储、电视监控、微机信息联网、市场管理中介经营等配套机构和设施；市场交易方式领先，交易流程实行“一卡通”结算方式，蔬菜交易实现了全程电子化；2003年10月，市场投资4000万元，建立了国内第一家蔬菜电子拍卖市场，以其“包装规格化、重量标准化、质量等级化、客户会员化、交易电子化”的五化模式引领了中国蔬菜流通史上的又一次革命。 （三）主导产业带动型 是指从利用当地资源、发展传统产品着手，形成区域性主导产业。 利用当地资源和专门技术，从发展特色农业和农产品入手，发展“一乡一业”、“一村一品”，逐步扩大经营规模，提高产品档次，组织产业群、产业链，形成区域性主导产业和拳头产品。 * 案例：“统租再包”——丰岛集团 浙江丰岛集团是一家以农产品加工出口为主的涉农企业，以花卉、果蔬生产为两大主业。丰岛集团拥有3万多亩鲜切叶人工集约化种植基地、5千多亩优质菊花出口基地，是目前国内唯一全年均衡供货，每周可出口、带动花农最多、科技含量最高的花卉供应商。 在浙江新昌棠村及周边地区所建的一个1000多亩的鲜切菊花出口基地。公司以每亩800元的价格“统租”农民土地，然后投资建花卉大棚、灌溉等设施，培训农民，再以每亩2600左右的价格“返租”给专业农户，组织农民进行规模化生产、标准化作业、企业化管理，最后按照定价、定时、定量、定质收购，农民年均增收达1万元。 案例：“统租再包”——湖南熙可 生产桔片、黄桃、甜玉米、梨、蘑菇、草莓罐头及柑桔、梨、苹果NFC汁等产品，销往美、欧、日、俄等国。2011年，熙可果蔬食品加工5.6万吨，销售收入5.31亿元，年产值、产量、出口创汇在全国食品罐头行业跨入前五名、柑桔罐头行业全国排名第一位。 2002年以来，熙可投入5300多万元，按每亩35-90元的价格，在零陵区、冷水滩区、东安县、祁阳县等地租赁山地，按照无公害化生产标准，统一规划建设高标准果园1.2万亩。果园建成后，返包给337户果农经营管理。农民在获得租金的同时，可优先返租公司果园，还可到公司务工，获得劳务收入。在2011年生产旺季，熙可安排了本地2137名农民务工，月工资1700元。 承包合同中明确：果品按当时统一收购价交公司，承包人管理工资按总收入的30%提取，采果费按3%提取，生产工艺成本按实开支，扣除这三项后的利润40%用于偿还基地建设投资，30%留作生产发展资金，30%作为承包人的奖励工资。 （四）中介组织带动型 是指在农民自愿的基础上，以各类中介组织为载体，以产前