协信最终报告会000解析.ppt

项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一 本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果 主要结论 对本报告会及文件的几点说明 今日议题 第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划 协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求 协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协同和资源整合不够，限制了集团的有效运作和高速发展 并确定了集团总部组织架构设计的原则 审议确定了协信新的组织结构方案 并给出了集团总部职能部门功能定位和核心职能建议 并且依据集团、下属公司的功能分工，通过各中心的部门职能说明书形式已经确定了各职能中心的功能 仅靠单一的部门功能说明书难以将组织调整落到实处，只有明确各岗位的职责和权限、关键管理和业务流程、制定有竞争力的业绩管理及激励机制并将人员调整到位才能真正启动并逐步实现组织变革的目标 今日议题 第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划 通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、对完成该岗位所需的人员素质要求，凯捷撰写并与协信共同研讨了所有高层的岗位说明书（以购物中心总经理职位说明书为例） 以购物中心总经理职位说明书为例（续） 凯捷与协信共同研讨并提交了下列岗位的职位说明书 协信在各职能中心总监到位后，组织撰写各级下属的职位说明书，将本部门承担的功能真正落实在每个员工肩上 责权利应该对等，协信可以通过授权书的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限 授权书（续） 授权书（续） 授权书（续） 授权书（续） 今日议题 第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划 合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 组织结构结构规定了每个人的职责，而程序则将这些职责转化成经营活动中的具体行动 管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义，其： 规定了各部门在主要经营活动中的职责和任务 明确了各步骤的最终产品，使参与者有明确的目标，检查工作也有可靠依据 将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作 同时也是公司联结市场、客户，进行业务活动的载体，是建立市场竞争力的基石 根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，梳理核心业务流程 考虑到协信的习惯和工作上的承接性，此次流程改善沿用了协信已有的流程表达方式 凯捷为流程增加了说明文件，明确了流程目标、范围、总负责人，以及参与流程各部门的职责与负责人，并对各流程环节进行了详细阐述 协信的核心一二级管理流程相互关联，成为一个完整的体系，同时又与核心业务流程之间有明确的对接 1. 1战略制定流程 战略制定流程说明附表 1.2三年滚动战略规划流程 战略调整流程说明附表 2.1年度计划预算流程 年度计划预算流程（续） 年度计划预算流程说明附表 年度计划预算流程说明附表（续） 2.2年度计划预算调整流程 年度计划预算调整流程说明附表 3.1投资决策流程 投资决策流程说明附表 3.2项目投资预算制定流程 项目投资预算制定流程说明附表 项目投资预算制定流程说明附表 4.1项目资金控制流程 项目资金控制流程说明附表 4.2日常费用控制流程 日常费用控制流程说明附件 4.3存量资产管理流程 存量资产管理流程说明附件 5.1绩效指标制定流程 绩效指标制定流程说明附表 5.2绩效辅导及监控流程 绩效辅导及监控流程说明附表 5.3绩效考核流程 绩效考核流程说明附表 凯捷与协信共同梳理了核心业务流程，明确了流程体系，具体的二、三级业务流程、流程说明附表及说明文件撰写工作协信各部门应尽快完成 流程成功的关键要素 集团高层领导的坚定决心 集团逐步建立制度化、程序化管理的文化，“人人尊重程序” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更实达化 总裁及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行 今日议题 第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 关键管理流程 薪酬激励 绩效管理 实施挑战及计划 薪酬结构建议 职位评估能够帮助协信集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 凯捷建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估 以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础 重庆房地产市场薪酬（