会计1004企业管理.pptVIP

* * 吴娉娉 周夏云 周 艳 黄晓丽 朱恩慧 唐 彬 刘珍妮 海尔集团简介 1、海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 2、在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。 3、在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。 4、在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。 海尔组织结构有几次变动？ 这些变动是在什么背景下执行的 这些又有何趋势与优点呢？ 第一阶段是“直线职能型”组织管理 下面分析海尔发展的这三个阶段： 第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理 第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下 的组织架构 第一次发展产生的背景： 20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是工厂制。随着企业做大做强，业务不断发展，海尔的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现海尔名牌战略的职能型结构，到实现海尔多元化战略的事业本部结构，再到实现海尔国际化战略的流程型网络结构，海尔走过了一条组织创新之路。 组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。它的好处是比较容易控制终端。 优点： 多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失 缺点 第二次产生的背景： 企业的组织结构体系对企业的发展十分重要，如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐，必将阻碍企业的发展，错失良机，对企业产生不可挽回的损失。正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。 优点： 采用事业部制以后，海尔集团各事业部部长等负责人的积极性和潜能充分发挥出来，集团公司急剧扩张，其销售额1994年25亿，1995年43亿，1996年62亿，预计1997年将达到100亿。这充分体现了建立事业部制的正确性及其体制的适应性 缺点 一是小家电、餐饮和冰箱的部长均由本部长兼任，三个分部形同虚设，造成本部长规律幅度过大，整天忙于处理日常琐事，无暇考虑更重要的公司经营决策问题；二是整个系统快速反应和应变能力差。由于十几个生产厂共同依赖一套职能部门，造成信息传递减弱和过大漏失。三是职责不明晰。各岗位的职能是什么，每个员工能否各司其职，在企业快速扩张中很难详细规范，难以做到事事有人管，人人都管事。 第三次产生的背景： “海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。 *