主力店招商策略和谈判技巧要点.pptVIP

3. 高层介入： 为体现对主力店商家的重视，可以适当的洽谈阶段，由代理公司高层出面与其洽谈主要条件及通报项目情况，使其体现重要性，确定意向，尽快进入下一阶段的洽谈工作。 4. 长期关注： 时刻关注商家情况，定期联络，关注其每个工程条件的问题，并重点进行解决。由于商家的情况千变万化，随时有可能因为某个无法改变的情况导致进驻失败，因此必须对号召力强的主力店进行格外关注，着力解决其每一个问题，直至其装修完毕，顺利开业，这部分工作才告完成（还有持续跟进的联络问题）。 5. 体会策略: 当在谈判进行中发生谈判出现障碍，当时无法妥善解决的情况时，我方应适时提出暂时休会，这样能使我方谈判人员有时间重新思考和调整对策，促进谈判的顺利进行。休会策略如果运用得当，能起到调节谈判人员的精力、控制进程、缓和谈判气氛的作用。 6. 其他： 另外对于一些比如谈判时间、谈判地点安排方面、具体谈话方面可以运用的技巧，则是随机应变，在这里就不作详细的说明了。 主力店之招商策略 2 主力店之谈判技巧 3 主力店之案例分析 4 目录 主力店之概念解读 1 主力店招商 之家乐福 主力店是销售型物业的救命稻草，在前期招商中的生死盟友，也是决定项目后续次主力店招商，和销售成败的关键之所在，但选择主力店的时候，首先要了解不同商家的基本特质、拓展计划和意向、物流配送、审批流程、市场影响及发展趋势，方能有的放矢。 追本溯源，家乐福曾被称作是中国本土商超的“教父”。其1995年就进入中国市场，曾经在零售业外资排名中长期占据第一。2002年前后，家乐福就开始实现盈利，是当时进入中国市场唯一一家盈利的外资零售企业。一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面等，对于当时中国消费者而言，是前所未有的购物体验。单店管理水平、人才储备等都曾是业内朝拜的主要内容。广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。 2010年底，内外资企业税制全面统一，在中国沿用了20多年的外资企业优惠政策画上句号。2011年，家乐福11家门店被处以50万行政罚款，更是宣告了多年的“超国民待遇”和政策红利已经终结。至此，关于家乐福的负面新闻不绝于耳，加上宏观经济、电商崛起、本土零售企业狙击、总公司股权结构、人事变化等等因素，家乐福迎来多事之秋。 家乐福集团发布的2012年第四季度及2012年全年财务公告显示，2012年该集团全年销售收入为865.58亿欧元，同比仅增长1%，创2005年以来最低水平。同时，中国区销售额约55.83亿欧元，同比增长10.8％，增长率次于阿根廷。且在过去的3年，中国区关闭了6家门店。在法国不敌Casino超市的挑战频频裁员；而在全球范围内，家乐福也呈现收缩的态势：仅仅2012年，就陆续退出了新加坡、希腊、哥伦比亚以及印尼、马来西亚市场。而在更早一些时候，家乐福已经退出了中国香港、日本、韩国、瑞士、俄罗斯、墨西哥、比利时、泰国以及意大利南部…… 当然，这可能是家乐福公司“不达前三名即撤出的原则”在发生作用。 瘦死的骆驼比马大，更何况家乐福作为一家主力店，仍然在主力店模式的商业地产中起到巨大作用，仍然是地级市府招商引资的香饽饽。 所以，作为一般的开发公司，有必要了解家乐福的开店选址要求： 一、对商圈的要求 二、对物业的要求 　一、对商圈的要求　　 　　1、在项目1.5公里范围内人口达到20万以上为佳，3公里范围内常住人口可达到30万人以上，商圈总人口50万以上为佳；这种对商圈人口的高要求，会把很多县级市拒之门外，原因在于大多数项目均在新城区，周边入住人口远没有达到这个指标，这种项目直接找国内扩张意向较强的其他品牌，不必强求家乐福。 　　2、最好2公里内不要有强有力的竞争对手。同上。 　　3、须临近城市交通主干道，至少双向四车道，且无绿化带，立交桥，河流，山川等明显阻隔为佳；这一条最矛盾的就是路宽和绿化带的问题，一般城市追求形象，多在在道路中间、边缘做绿植带，不过可以通过政府公关。 　　 4、商圈内人口年龄结构以中青年为主，收入水平不低于当地平均水平； 　　5、项目周边人口畅旺，道路与项目衔接性比较顺畅，车辆可以顺畅的进出停车场；往往在招商和前期固话设计的时候，仅关注客流动线，忽略物流动线，事实上，商超对卸货区面积、位置、动线要求非常高，不赘述。 　　6、核心商圈内（距项目1.5公里）无经营面积超过5000平方米的同类业态为佳。 　二、对物业的要求　　 　　1、面积： 好地段，一般的商超都是可以下负一层的，但地段差的