第二章 外部环境要点分析.ppt

二、五种竞争力量模型 进 入 壁 垒 退出壁垒 ? 低 高 低 收益低而稳定 收益低而风险高 高 收益高而稳定 收益高而风险高 二、五种竞争力量模型 替代产品或服务 行业内同一产品类型不同品牌之间的替代 行业内不同产品类型之间的替代 不同行业之间产品的相互替代 购买方的讨价还价能力 购买方集中度高或购买量大、购买方购买该行业产品占所购买总产品的比重较大、购买方从本行业购买的产品都是标准化的或没有差异、购买方的行业转换成本较小、购买方的利润很低、购买方有较高的后向一体化倾向、本行业的产品或服务对购买方产品来说无关紧要、购买方掌握足够的信息 二、五种竞争力量模型 供应商的讨价还价能力 供应行业由少数几家公司把持，集中度高、供应商没有替代品的压力、对供应商来说，所供应的行业无关紧要、对购买方来说，供应商的产品是重要的投入要素、供应商的前向一体化倾向 三、战略群体分析 战略群体是指某个行业中强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业，它是对行业层面的竞争进行分析的一种单位。 战略群体一旦形成后，就会在相对较长的一段时间内稳定存在，因而对其进行分析就较为有用。 战略群体有两个明显的特征，即对重要战略维度的看法相似性和采用的战略相似性。 战略群体分析的目的在于（1）确定竞争对手所处的竞争位置；（2）确定行业中战略群体内和战略群体间的竞争激烈程度；（3）确定行业中各个战略群体的盈利水平；（4）根据分析，向企业提供战略建议。 三、战略群体分析 战略群体之间的竞争结构分析 流动性障碍界定了某一战略群体的边界以及战略群体之间的竞争结构。 战略群体间的竞争激烈程度受到战略群体的数量以及各战略群体所占市场份额、战略群体之间的战略差异度、战略群体之间的市场相互依赖程度的影响。 如果所有战略群体都依赖于相同供应商来源或相同顾客市场，而不同战略群体采用的战略又各不相同，那么这些战略集团对于供应商和顾客讨价还价能力的敏感性就会存在差异。 如果某种替代品对价值链的某个环节存在较强的替代性，那么以该环节作为战略和竞争优势来源的战略集团就面临着较大的威胁 三、战略群体分析 战略群体内的竞争结构分析 同一战略群体内的企业之间的竞争激烈程度取决于战略群体内企业的数量和企业的市场份额重叠程度、各企业所采取的战略的差异程度以及企业之间的市场相互依赖程度。 战略集团内部如果仍然存在很强的规模经济效应的话，那么占有最高市场份额的企业相对于战略集团内的其他企业将会享有低成本的优势。 进入战略群体的成本越低，则该战略集团内企业的竞争也越激烈。 实施企业所选战略的组织能力上的差异也会使得那些拥有较高实施能力的企业获得比同一战略集团内的其他企业更高的利润。 第四节 竞争者分析 一、竞争者分析的含义与内容 二、竞争者分析的主要步骤 一、竞争者分析的含义与内容 竞争者分析是一种正式的、系统地收集有关竞争者信息的过程。竞争者分析是最为微观层面上的外部环境分析。 通过竞争者分析，企业可以获得以下四个问题的回答：（1）是什么驱动着竞争对手？（2）竞争对手正在做什么，它能做什么？（3）竞争对手对行业怎么看待？（4）竞争对手的能力是什么？ 一、竞争者分析的含义与内容 是什么驱动着竞争对手？ 竞争对手正在做什么，它能做什么？ 竞争者 反应档案 未来的目标 当前的战略 假设 优势/劣势 竞争对手对行业怎么看待？ 竞争对手的能力是什么？ 二、竞争者分析的主要步骤 确定所要分析的竞争对手。 确定需要哪些有关竞争对手的信息。 确保具有获取相关信息的能力。 采用适当的方式进行战略性分析确保这些信息能够以一种合适的方式进行表述和沟通。 及时将分析的结果准确传达到决策制定者。 继续监视竞争对手和寻找潜在的竞争对手，并循环进行上述的竞争者分析步骤。 本 章 小 结 (1) 组织环境是指能够影响企业运行和绩效的一系列因素或作用力。环境的复杂和多变性给企业带来机会与威胁，从而需要企业适应环境或与环境相匹配。为了识别环境所带来的机会与威胁，企业有必要对环境进行审视和分析。 (2) 环境分析是指企业监测、评估来自于企业内部和外部的环境信息，并从中发现潜在的机会与威胁。那些进行高质量环境分析的企业通常能够获得竞争优势。 本 章 小 结 (3) 企业所面临的战略环境分为外部环境分析和内部环境分析。外部环境因素是由那些来自于企业边界之外的环境因素组成，根据这些因素对企业的影响程度，外部环境又可以分为宏观环境和任务环境两大类。 (4) 宏观环境是指那些对企业运营及战略制定具有长期性的、重大意义的环境影响因素，这些环境因素对企业通常不产生直接的影响。。宏观环境通常包括政治/法律因素、经济因素、社会/文化因素、技术因素、自然生态因素、人口统计因素。 本 章 小 结 (5)任务环境是对企业的运营、战略制定等管