台塑国华管理差异对比摘要.docVIP

管控模式 台塑集团：项目通常由整个台塑集团的管理体系负责，依靠自身关系企业的专业技术力量进行项目设计、预算编制、工程项目全过程管理，如不具备设计能力，方才进行外委设计。项目日常的执行管控依据体系进行分工，采购管理由采购体系负责采购和招标，物资管理由资材体系进行管控，工程由工务体系进行管控，项目现场的管理部门为各自体系的末端触角，各自直接对台塑总部的相关职能部门负责。 国华公司：项目公司为独立法人，项目通常为总经理负责制，建立项目自身的全套的工程、计划、物资的管理体系进行整体管控协调，实行“小业主、大咨询”管理模式，充分利用社会技术资源，进行项目设计、工程监理、概算编制及审核、技术监督、调试管理等等。国华公司总部职能部门只负责监督管控项目公司的管理行为以及相关审批，不参与项目日常事务。 主要差异分析： 台塑集团 国华公司 社会专业化技术、管理资源不足 社会行业技术、管理资源充足 建立专业化的管理团队 专业化的思想，充分利用社会管理资源 工程、计划、采购、物资由从上至下的各自体系管控。 分层次管控，总部职能部门负责监督，项目公司负主要操作层面管理责人，基建体系包括工程、物资、采购、计划专业。 管理制度 台塑集团：总管理处的总经理室工程管理组是负责全企业各项工程管理作业制度修订的核心部门，并在制度与电脑作业颁布实施后，负责推动执行以及不断检核完善。台塑集团工程管理制度的目标是为了