埃森哲职位评估方法及程序分析报告.ppt

职位评估方法及程序 目录 薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合 职位评估的目的是帮助评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估是…… 职位评估的主要方法 职位评估主要方法特点介绍 并以此确定职位价值 作为一个公平的工资等级的基础 建立基于职位等级的薪酬结构 职级中位值、级差和带宽 目录 本次职位评估将按如下顺序展开 按照三个基本原则选择典型职位 根据不同系列、层级职位特点，选出进行职位评估的典型职位 目录 国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估 总计1210分 通过职位评估确定职位得分和级别 影响1（1）：组织规模的决定因素 审核价值链确定公司系数 根据系数确定级别 因素１（２）：影响的性质 因素1（3）：贡献大小 或直接从定义中选取 因素2：沟通 因素2（1）：沟通的性质和方式 因素2（2）沟通的对象 因素3：创新 因素3：创新的本质----6个层次 创新程度的解释 决定创新的复杂性 或者就根据定义来选取 因素4：知识 因素4（1）：知识的深度 知识的深度 因素4(2)：团队角色 组织架构举例 或者就根据定义来选取 因素4(3)：知识应用的宽度 确定宽度 评估结果总结 从总分到职位等级 目录 IPE四因素 1、影响（1）：组织类型 1、影响（2、3）--影响的性质、贡献 2.沟通（1、2）---沟通的类型、架构 3.创新（1、2）---创新水平、复杂性 4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度 4.知识（1、2、3）---深度、团队角色、应用宽度（续） - 结束 - 1.跟从 2.检查 3.改进 4.提高 5.创造/概念化 6.科学/技术突破 示意 参照标志 依循现有程序不作任何改动 明确的，重新回归现有程序及方法 在现有程序和方法的基础上进行改善 对现有程序和方法进行根本性的改变 从抽象的想法到全新的趋势/方法 形成全新的概念和方法,并将之带进新系统 引发革命性变革的创新 以前 现在 以前 现在 4、多方面的 3、复杂的 2、困难的 1、明确的 复杂性 困难易于解决的 问题不是容易解决的 涉及业务、财务和人事三方面中的任意两个方面 涉及到业务的所有方面：业务，财务和人事 描述 参照标志 问题及有关事宜已被明确界定，不需调查 问题及有关事宜只是含糊地被界定，需要调查 需要在众多领域内分析广泛的问题 解决跨部门的问题 需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案 提高 科学/技 术的突破 创新/概念化 改进 核查 跟从 创新 5 6 4 3 2 1 复杂性 多维性 复合性 困难性 明确性 4 3 2 1 分析复杂的事情，改进或更新方法和技术 本因素是关淤职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。 衡量以下方面： 知识的深度 团队角色 知识应用的宽度 8.广博而精深的实际经验 7.部门知识杰出/广博的实际工作经验 6.部门专家/组织通才 5.资深专业水平 4.专业知识 3.宽泛的知识 2.基础工作知识 1.有限的工作知识 知识 参照标志 基础教育水平，如：高中及职高 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年） 本科教育水平或与之相当的技能（4---5年） 本科或以上教育水平，且具备某一专业的精深知识，原则上5-10年的工作经验 具备某个职能范围内大多数专业领域的精深知识 具备某个职能范围内全部领域的精深知识 具备跨部门业务部门、职能部门的管理经验 组织内某专业领域的专家或权威 具备跨各业务部门和职能部门的管理经验 具备组织内所有职能精深的专业知识和管理经验 技术专家 管理通才 8 具备公司内所有主要职能部门的精深知识 7 公司内某方面的专家/权威 具备跨各业务部门和职能部门的精深知识 6 职能范围内大多数专业领域的精深知识 组织内某职能部门的专家 具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识 5 4 3 2 1 某一工作范围内的专门知识 宽泛的技术知识 基础的业务知识 狭窄范围内的工作知识 3、多团队经理 2、团队领导 1、团队成员 团队 个人贡献者，对领导他人没有直接的责任 指导 在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理），2个下属时可给1.5分 职能归口部门对相关部门的业务指导不在考虑之列 管理 指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色 团队成员 多团队经理 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 可记1.5分 多团队经理 团队 领导 团队 领导 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 团队成员 有限的工作知识 资深专业水平 部门通才/组织通才 丰富而且深入的 实践经验 部门知识杰出/ 丰富的实践经