08制造业配送管理要点分析.pptVIP

案例2 神户汽车制造公司的一体化供应链配送 销售配送： 这个经销网络接收来自300个供应商的供货和负责向位于北美的1300个经销商供货。各个配送中心通过大约50个承运人联结起来，这些承运人包括：铁路运输、整车运输、零担运输、快运。铁路运输、TL一般用于供应点之间的运输、快运、TL、LTL一般用于向经销商提供进货和出货服务。 案例2 神户汽车制造公司的一体化供应链配送 销售配送： 要保证KAMCO汽车的良好声誉就必须在经销商这个层次上使用KAMCO公司的原部件，因此对经销商的配送必须严格控制，如果配送一旦未能及时到达，经销商就会购买KAMCO竞争对手的产品。虽然许多经销商为保证获得向消费者出售的部件都制定出了详细的配送时间表，并发给配送中心一份以便按时配送，但配送中心向经销商的船运配送中20%艘使用了快运，以防耽误了时间。 供应配送： 快速获得零部件而不耽误生产对于提高生产率是至关重要的。大多数供应商都向位于乌尔本、俄亥俄的KAMCO公司的工厂实行每日配送，配送量是根据KAMCO公司提供的生产计划实行的。然后工厂把这些零部件集中起来存入工厂的临时配送中心，随时向生产第一线配送远见以保生生产的顺利进行。工厂只持有一天生产所需的存货量。 案例2 神户汽车制造公司的一体化供应链配送 供应配送： KAPCO公司的周转时间不同于KAMCO，因为他们的供应商只持有很少或者不持有零部件的存货，这些供应商所需的零部件由原件装配生产商（OEM）提供，供应商又会向OEM发出订单，供应商从OEM获得原件后，又生产出KAPCO公司所需的零部件。KAPCO公司每月发出一次订单，周转时间可能比较长和难以预测，即使对经销商的配送及时，这种周转时间还是较长和难以预测的。 案例2 神户汽车制造公司的一体化供应链配送 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 案例背景： 进入九十年代以后，公司逐步进入了高产期，同时总装线也实现了各类机型的混合装配。但是，随着产量的不断提高，库存及在制品零件积压严重，生产资金占用大幅度提高。生产管理水平的滞后，造成了极大的浪费，降低了企业经济效益。 制品管理中主要问题： 1、存量大，积压严重，生产资金占用多。 2、零件没有进行ABC分类管理，库存控制不力。 3、生产计划、采购计划等按月考核，完成进度控制不严。 4、半成品库存面积不足，部分A、B类零件露天存放，锈蚀、丢失严重。 5、半成品零件按月一次性投料，一方面不利于装配计划的调整，另一方面，装配现场零件过多，不利于管理。 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 采取措施： l、用ABC分类管理法，对库存零件按重要性分类管理。经过对TY220型零件和TY160型零件分类处理，合理制定ABC类零件的库存储备量。 2、零件分类之后，把工作重心放在了数量不多的A、B类零件上，加强A、B类关键零件的管理与控制，较好的控制了库存资金的占用。 3、改变投料方式，对装配分厂根据生产计划分批投料，进行按量配送。不仅方便了装配现场的管理，也使零件库存的进一步降低成为可能。 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 相应的管理程序： 生产依据：本部加工分厂、轮机厂、事业部和协作厂分别按照生产作业计划、配套需求计划、月度协作生产作业计划的要求分旬组织生产。 递交依据：装配分厂根据装配进度，开据《零部件直送工位通知单》，由生产部调度员审阅后发各生产单位。各生产单位根据零部件直送工位通知单要求的品种、数量、日期和工位送交。装配分厂要严格填写各事项。 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 相应的管理程序： 单据交接：本部加工分厂和轮机厂，开据零部件跨车间交接单；事业部开据投料（配套）单；协作厂开据外协零件入库单。装配分厂签收凭证后，送件单位要转交生产部一联，便于生产部的管理控制。 观场服务：要求各生产单位，对装配现场出现的质量问题必须当天解决。 检查考核：生产部负责对生产单位直送工位零件完成情况进行考核。 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 相应的管理程序： 质量控制：产品质量稳定，是成为直送工位零件的必要条件。零件进行直送工位以后，更应作为生产单位的一个质量控制点，加强全面质量管理，严格出厂检验，完善检验记录。同时要求技检部每月对直送工位零件进行5－10％零件的抽检。并实行对外协厂的住厂检查制度，加强技术指导。 案例3 山推工程机械股份公司的“直送工位”生产配送模式 实施后的效果： 在七年多的时间里，直接配送到工位的零部件从10种增加到了336种和35个部件；生产单位从两家扩展到了绝大多数的生产厂；半成品库存资金由当初的14.5亿元，降到了目前的4