雷星晖-战略管理-06MBA战略管理---（3-1一般战略与战略选择）详解.ppt

2000-4-23 同济大学经济与管理学院 雷星晖 战略管理 ---一般战略与战略选择 同济大学经济与管理学院 雷星晖 第三章 战略选择 【本章主要内容及学习重点】 在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。 通过本章的学习，学员应掌握： 1．组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。 2．为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。 3．了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。 4．即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。 【思考题及习题】 1．波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。 2．根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。 3．试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。 4．请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的”。 【波特(Porter)的一般竞争战略（generic strategy）】 ——1980年出版《竞争战略》 1．基本观念 ·获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心 2．三种一般战略 波特认为 —公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会“陷入中间，不得前进”（stuck in the middle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。 3．几个认识问题 关于成本领先 —可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是 低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具 有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到 成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。 —成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低价格或高效率）的方法。 应称：“基于成本的战略” —关注“成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。 关于差异化 —波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的 产品或服务应该定更高的价格。 忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种 差异化的产品或服务的可能性，而其目的 是为了增加市场占有率和增加销量（或者 进一步：公司能在采用基于成本的战略降 低价格后同时实现差异化）。 —应与直接竞争者进行差异化。 —差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上； 也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范 围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概 念、整体价值链） —差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握 差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响 关系。 注意 无意义的独特性（非买方意愿）。 过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。 只重视产品而忽视整个价值链。 不以买方购买标准为基础。 【基于市场的一般战略选择模型——战略钟】 假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是： —价格的高低； —提供价值的估计〖理解附加值perceived added value〗 〖战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的 价值是什么？〗 【维持和实施一般战略】 1．成本和价值链 大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。 价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。 2．差异化与价值链 顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。 仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建