工程部2012年全工作年总结.docVIP

工程部 2012年全年工作总结暨2013年计划 1、2012年开工工地情况汇总（2012.02.01-2013.01.31） 1）分单数量与产值： 全年共分单881单，半包产值合计20516.09万；其中退单11单，半包产值合计224.31万；未进场11单，半包产值合计315.98万；有效开工为859单，半包产值合计20291.98万； 有效工地859单内有公寓房572单，半包产值合计7895.65万；有复式房58单，半包产值合计1754.24万；有别墅房229单，半包产值合计10642.09万。 各项目经理接单情况详见附表。 工地状态： 截止1月31号，有效工地859单内有在建工地344单，已交房工地515单； 515单内提前交房有91单，超期一个月内交房有 152单，超期两个月内交房有296单，超期半年内交房有 426单，无超期半年以上交房工地，延期交房占总交房数80％。 工程部投诉： 全年涉及工程各类投诉159单，占总开工数18％。 2、本部门在工作中存在的问题、解决方案和计划 1)工程部管理人员综合素质、工作效率、责任性及处理问题能力待加强提高。 解决方案：在完善工程人员配备的基础上，加强管理人员思想素质的培训与教育，做到职能岗位分工明确，工作落实到位，并实行由内部全员月、季、年度绩效考核。对全年考核不达标者予以解除合作关系。 2）相关部门定期沟通、协调力度不够，造成责任不清，问题解决迟缓。 解决方案：加强与各相关职能部门定期联系。3月份牵头成立，由工程部、设计部、监理公司、客服部、材料部等部门参加的联席会议小组，定期（每月至少一次）探讨存在的问题，提出相关解决方案。 3）部分项目经理存在素质不高，集体意识淡薄，心态差，造成管理缺失、导致客户投诉高举不下（全年客户投诉159起，占开工总数18％）。 解决方案：2013年对项目经理和施工人员每季度进行一次综合培训，内容包括素质教育、工程质量规范、案例分享、工程管理解决方法等。从素质教育入手培养项目经理建立良好的心态及做法，使整个项目经理队伍整体有一个明显的提高。在加强对项目经理及施工人员培训力度的同时，充分利用分单权利、轮换淘汰制和工程经理考核联带责任制，通过各种有效手段使工程部2013年有效客户投诉率从2012年的18％下降至10％以下。 4）全年有80％的工地因各种原因造成工期延误。 解决方案：针对项目经理普遍拖延工期的这一顽疾（2012年能按时完成只有20％），力争通过有效管理 、检查及处罚等力度，承诺到年底确保按时交房率上升到40％，并通过3年的努力达到80％。 工程质量参差不齐，部分工地施工不规范、不合格。 解决方案：针对目前工地施工质量还存在着不达标、不满意的现象。工程部2013年将利用公司成立第三方监理公司契机，力争年内使在建工地质量一次验收（内验）合格率达到70％以上，二次验收(整改后）合格率达到95％以上。 有部分项目经理违反公司规定，擅自减少辅材数量，尔后自行外出购买，留下很大隐患。 解决方案：针对部分项目经理违反公司规定擅自少减少辅材数量，自行外购的现象。工程部将加强查处力度，并对屡教不改的项目经理进行开除处理。同时为了从源头上杜绝此现象的发生，强烈建议总经理室招用一名工料分析审核专员，对每单项目进行辅材分析统计，从而为材料部材料发放提供依据。 虽然从形式和制度上建立了工人工资由公司统一发放，但从实际检查情况看，大部分没有真正的落实到位。 解决方案：2012年工程部实行建立工人工资卡统一发放制度，为保障工人的收益不被偷用而产生的纠纷。这一举措的实施也为公司和项目经理规范使用农民工提供良好的保障，形式上已完成或达到了预期目的。但根据检查调查情况看，项目经理真正与工人签订人工费协议只占10％左右，还有90％左右存在弄虚作假。上有政策，下有对策。针对这一现象2013年工程部将会同工地营销检查人员加大对工地人员使用情况和签订人工资协议情况的检查和处罚制度。力争到年底基本达到每个工地都有真实的人工协议和工人工资真正发到工人手中。 还有部分项目经理增加项目不进预算部统一报价，私下与客户达成具体内容。 解决方案：针对个别项目经理增加项目不按规定由公司预算部统一报价，擅自定价的现象，2013年工程部将会同预算部加强查处力度，建立不定期抽查回访制度，发现一起处罚一起。发现二起以上坚决开除。力争年内杜绝此现象的存在。 9)工程系统人员配置不合理，缺乏工地现场专人巡查，部分客户反映强烈。 解决方案：为了达到2013年申远幸福年目标，工程部立足现有资源，着眼长远发展的理念，利用公司成立第三方监理公司的有利契机，在双方配合的同时工程部门对工地现场监督管理的职能计划增加8-10名工地现场巡检员，以确保工地施工质量管理不脱节。 3、对