资源与采购规划框架V2.0绪论.pptVIP

资源与采购规划框架 0-3% 3-9% 9-12% 12-15% 15+% 分散购买 系统采购 战略寻源 供应商协同 共享采购 大部分公司 领导者 目标 TCO Benefit 项目寻源 品类管理 需求引导 不同的采购模式， 对组织所带来的收益和效果，有明显的差异， 我们的目标是通过管理改进，最终建立需求引导型的共享采购，给海格带来最大的价格创造！ 2012 201X 201Y Value collaboration Operation Coordination Cost Reduction 采购愿景 利润中心 利润中心 利润中心采购 利润中心采购 利润中心采购 分散，协调 卓越中心 共享服务 （战略寻源） 集中采购 传略寻源 硬件 服务 软件 寻源采购 高度离散 高度集中 公司采购 利润中心采购 利润中心采购 利润中心采购 利润中心 利润中心 利润中心 公司采购 IBM变革前 1993 90年代 IBM建立全球寻源委员会 利润中心执行生产采购 90年代 间接性物料集中采购 2000年后 集中采购 政策; 领导力 流程; 技术 持续的组织演变 IBM采购组织变革 利润中心 业界最佳实践-组织 IBM内部经验 主要采购指标 以前 现在 成本节省 ? 60亿美元 合规率 50% 99% 最终用户满意度 40% 79% 采购专家比例 10% 90% 电子采购比例 在法律和其他条件允许的国家= 在所有国家 = 20% 98% 89% 不需要采购员的交易 在法律和其他条件允许的国家= 在所有国家 = 0% 98% 97% 采购订单处理周期 5-30天 小时级 合同管理 手工 标准工具 数据库 手工 整合 供应商网络 无 全球网络 可接受的商业管控(审计结果) 55% 96% 业界最佳实践-成果 海格现状分析 –按品类 品类 2012 2013 运输 193,365,464.00 217,125,268.58 海运 180,290,650.00 150,323,282.00 国际货代 101,220,036.00 67,619,785.00 驳船 30,635,289.00 48,863,281.00 燃油 36,328,718.00 27,407,567.00 劳务 17,304,589.00 18,219,358.00 其他 15,916,974.00 16,520,170.00 仓库 16,303,653.00 14,707,995.00 保险 9,723,492.00 5,011,749.00 报关 5,224,951.00 2,769,280.00 车辆 1,947,138.00 1,826,460.00 汇总 608,260,954.00 570,394,195.58 注： 以上为主要支出数据； “其他”为以上现有分类中无法划分类数据 2012、2013公司主要支出中，支出品类相对比较集中：运输、海运、国际货代为主要支出，占公司支出的 75%；其他品类占支出的25%； 占25%的相关品类，如驳船、燃油、劳务、仓库、保险以及车辆等，属性相对单一，市场资源充分，比较容易集中采购； 运输相对品类较分散，有： 港口运输、 中港运输、沿海运输、城内派送、城际运输、干线运输等；同时具体业务涉及面较广；经过比较分析，部分运输业务可进行一定的资源整合，如国际物流的陆路运输与部分国内物流的长途运输，可以进行一定的业务协同；沿海运输科与国内物流融合；融合成熟后，口岸运输与梳港运输可做资源共享。如运输类可产生成本节约5%， 那么可对公司净利润贡献 1000万。 海运按目的港主要分为： 东南亚航线、欧洲航线、美洲航线和非洲航线等；按出发地分为：深圳、香港、广州、广西、上海等。 但是部分合作的船东在有重合线路，可考虑进行资源测整合；一方面可获取优质资源；另一方面可通过优质资源进行客户资源整合。 海格现状分析 –按供应商 序号 业务部 供应商 支出金额 1 广西海格 达飞轮船（中国）有限公司深圳分公司 22,038,393.89 2 深圳海格 上海中谷新良海运有限公司 18,390,113.00 3 广西海格 个体户 13,469,017.90 4 香港国际 招商局船务企业有限公司 11,466,001.40 5 海格捷顺 深圳市粤美特石油化工有限公司 10,873,827.45 6 广西海格 太平船务(中国)有限公司深圳分公司 10,212,943.42 2013年 数量 金额 占比 1000万以上 6 86,450,297 15.40% 200万以上 69 309,896,174 55.20% 100万以上 113 371,394,977 64.84% 支出前20供应商