项目管理7程序.ppt

项 目 管 理 于 洪 波 1、导言：打开几个 1.1 项目管理 是怎样一门课程? 1.2 为什么有人会错误的认为项目管理 就是工程 或 建筑 管理? ◆ 项目管理起源于建筑。万里长城、金字塔等被誉为世界项目管理的典范。 ◆ 上世纪80年代初，鲁布革水电工程项目为了取得世行贷款，首次运用项目管理理论，并且获得巨大成功（1987年人民日报）。1987年11月，国家计委要求在建筑、工程等行业积极推广鲁布革工程的“项目法”管理经验。 ◆ 所以，有人会认为 项目管理 就是 工程管理，实际上这是人们的一种误解，工程管理只是较早的引入了项目管理知识而已。 第2章 项目范围（Scope）管理 项目范围管理：确保项目成功完成项目所需的全部工作。 它主要关心以下过程： ◆ 范围规划：如何管理 项目范围 的规划。 ◆ 范围定义：制定详细的 项目范围说明书。 介绍: 工作分解结构 WBS （Work breakdown structure）。 ◆ 范围核实：验证所做的工作是否是范围内应该做的； 验证所提供的交付物能否通过验收。 ◆ 范围控制：控制项目范围的变更 。 矩阵式图表（图2-3） ◆ 结构：编码 通常不超过 4 位数。 ◆ 名称：每个分解要素都应有独特名称。 ◆ 编号：每个分解要素都应有独一无二的阿拉伯 数字编号。 ◆ 必要性：并不是所有的项目都必须制定WBS。 2.5 WBS 究竟应该分解到什么程度？ ◆ 详细程度要与 管理层次 相一致，提供给高层人员使 用的可粗略些，提供给基层人员执行的应详细些。 ◆ 最底层的每一个要素都应有一个团队成员或小组负责。 ◆ 最底层的每一个要素都是对范围、进度、成本和质量 进行控制的最小工作单元。 ◆ 下层的组成部分不但是为完成上层对应的可交付成果 所必需的，而且是充分的。 ◆ WBS的每一个分支 并不一定 要分解到相同的层次。 第3章 项目进度管理 项目进度管理：为确保项目按时完成各项目标所进行的管理。 ◆ 活动定义：确定为产生项目可交付成果而必须进行的活动。 ◆ 活动所需时间估算：估算完成各计划活动所需的时间。 ◆ 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文件。 重点介绍：优先顺序图法（P D M ） ◆ 制订进度计划：重点介绍：关键路径法（ C P M ） “家务项目” ◆ 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A 启动20分钟，E 炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B 启动10分钟，F 杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 ◆ 对活动进行排序, 并制作优先顺序图。 关键路径法 CPM 第4章 项目成本管理 项目成本管理：确保项目在已经批准的 预算内 完成各项目标所进行的管理。主要关注以下过程： ◆ 资源规划：什么？多少？怎样获取？ ◆ 成本估算：编制完成项目所有活动所需资源的大致费用。 ◆ 成本预算：确定每一个活动的成本基准。 ◆ 成本控制：控制项目预算的变更。 介绍: 挣值法（EVM）（Earned value management） ◆ 思考一个问题：假若按照资金使用计划，7月30日某项目组应花销120万元。但实际上只花销100万元，你能据此说项目组节约了20万元吗？ ◆ 挣值法 EVM （Earned value management）： 一种将 进度(业绩) 和 成本(代价) 结合起来考核 项目绩效 的方法。 挣值法 的三个重要概念： ◆ 计划价值( PV：planned value ) 截止到未来某个时点，计划要完成的工作准备花多少钱。 ◆ 实际成本( AC：actual cost ) 截止到某个时点，实际已经花掉了多少钱。 ◆ 挣得价值( EV：earned value ) 截止到某个时点，实际已经完成的工作挣得了多少预算. （即：实际已经完成的工作应该花多少钱 ？）。 ----- 注意：挣得价值 挣的是预算，而不是利润。 挣值法的应用（一） ◆ 假若某项目：总计划投资（PV)1000万，10个月的工期。开工3个月后，项目主管部门对项目的绩效进行考评，经测定：项目组已完成 36% 的工作量，实际花费了 400 万 (AC)。求：挣值。 ◆ 挣值 = （实际完工量÷计划工作量）×计划价值 = 36% × 1000 ＝ 360 万 即：花费40