企业如何设计绩效评估制度讲述.ppt

案例分析：洛克希德-马丁公司改良型绩效排名计划 美国洛克希德-马丁公司在GE公司制度基础上，通过执行改良后的职员绩效排名计划，也取得好的实施效果。将职员表现划分为：特优贡献、高度贡献、成功贡献、基本贡献、贡献不足等5个等级。主管根据职员的表现分类后，不对职员打分数或评比，而是给予具体的评论和建议。对于各个表现类别，马丁公司给予严格定义，主管在评估职员时必须根据定义的客观标准承担正确评估职员的责任。只有不到1%的职员被评估为“贡献不足”，公司会为他们提供绩效改进计划，使之提高为“基本贡献”乃至“成功贡献”。 评论：职员绩效排名制度是否能够取得成功，主管的素质、观察能力和公正性等因素是其中的主要关键。马丁公司的成功，在于为主管提供正式而系统的有关绩效评估的培训和模拟演练，以保障主管具备绩效评估的素养和能力。 （2）面向基层岗位的绩效评估模式 1）生产记录法 ——岗位实时记录。该模式适合于生产流程型企业采用。 2）排序法——按照完成绩效向上排名。该模式适合于制造型企业采用。 3）减分法——按照预定目标向下减分。该模式适合于制造型企业采用。 4）打分法——制定不同的指标给予评分。 5）自我考评法——自我评分或评估。 6） 对照法—— A、B生产线竞赛对照；ABC销售团队业绩对照；A、B项目绩效对照等。 7） 统筹平衡法——中国版360度评估法。 （3）面向中高层管理岗位的绩效评估模式 1）平衡记分卡绩效评估模式 20世纪90年代初中期，美国哈佛商学院罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿对12家在绩效评估方面处于领先地位的公司的调查后总结出来的一种公司绩效评估方法。 他们将平衡计分评估看作是飞机坐舱中的标度盘和指示器，示意企业成长中需要兼顾不同指标的总体平衡。 平衡计分卡模式的主要目标，是力图将工业时代过分注重财务指标的企业绩效评估导向扭转为财务指标与非财务指标之间的平衡发展的绩效评估导向。 讨论：单纯的财务评价及其局限性 与当今的经营环境不符 当今企业价值的创造并不仅限于企业有形、固定资产。 看着后视镜开车 财务指标是对企业过去绩效的总结。 倾向于强调职能部门 财务报表通常是按照职能部门编制的，然后汇总编成企业组织的总表。 缺乏长远的思考 许多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。 财务指标与企业组织的各个层次不相关 财务报告通常是抽象的。 讨论：企业实施战略过程中遇到的障碍 70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。——《财富》 只有10％的组织 实施他们的战略 人员障碍 只有25％的管理 人员享有与战略 相关的激励 远景障碍 只有5％的工人 理解战略 管理障碍 83％的管理团队 每月讨论战略的时间不足1小时 资源障碍 60％的组织没有 将战略和预算联系起来 实施战略的障碍 财务指标 我们怎样满足 顾客怎样看我们 ？ 目标 评估指标 股东？ 顾客角度 内部业务 我们必须 目标 评估指标 目标 评估指标 擅长什么？ 创新与学习角度 目标 评估指标 我们能否继续提高 并创造价值？ 进一步阅读文献：彼得?德鲁克等《公司绩效测评》，中国人民大学出版社1999年版。 讨论：平衡计分卡的基本思想和分析框架 讨论：平衡计分卡取得成效 管理会计师协会调查表明：90％以上的被调查对象认为平衡计分卡值得在他们的企业中实施。 30％ 71％ 公开和公正的信息共享 8％ 60％ 战略沟通 37％ 93％ 战略协调一致 文化 55％ 97％ 持续变革努力的成效 52％ 83％ 财务方面在行业中排在前三名 44％ 74％ 过去三年行业的领先者 绩效 未实施 平衡计分卡 实施 平衡计分卡 成功的指标 内容 2）动态绩效评估模式 动态绩效