生产管理教程研究报告.doc

目 录 生产管理 生产计划 物料管理 设备管理 品质管理 制程管理 生产计划 生产计划 生产计划排程安排由生产管理部门负责拟订，生产管理部门依据行销部门提供的《销售预估表》，参考当前状态之库存产品报表于每月下旬排定次月生产目标，经生产管理部门主管核准后，作为次月生产安排基准。 生管部门依《销售预估表》每月月底前作出次月之《月生产目标》、《原物料月需求计划》。 生管部门应依月生产目标并结合当前状态之原物料、半成品、成品库存与采购状况，以及生产设备状况、人力编制安排《日生产计划表》，经部门主管核准后，发送制造单位和相关部门。 生管部门应对各类计划作好保存。 原物料的控制 生管部门依据次月生产目标、当前之原物料库存及采购状态作出次月《原物料需求计划》，经生管部主管核准后，资采购部门执行。 生管部门依《月生产目标》、《原物料需求计划》及原物料库存与采购状态，作出相应的月《原物料进货计划表》，经主管核准后，作为进货之依据。 生管部门依《日生产计划排程》进行生产前原物料完备性确认，如有不足时，生管部门应进行生产计划调整或要求采购部门作紧急采购。 生产进度管理 制造单位及生管单位应依各种生产计划表进行作业。 生管部门根据制造单位的生产报表及设备运行状况记录作出相应《生产综合报表》《原物料消耗报表》、《停机明细表》经部门主管核准后发送相关部门，以便了解生产进度状况。 生管部门根据生产日报表统计日、周及月生产状况，每月初作出上月的工作月报，作为生产计划改善的依据。 生产计划的调整 生产管理（生管）部门在遇到下列情况应调整生产计划 计划性生产是与实际销量有差异时； 制程及其它因素导致计划需变动时； 原物料供应无法配合时、 设备故障或供水、供电等造成生产之修订时； 其它不所预知事项导致计划修订时。 产能负荷分析 产能负荷分析是对产能的分析与了解，减少甚至消除生产计划与实际执行间的差距。 中小企业产能负荷分析着重于人力负荷及设备的能力分析。 人力负荷分析 根据月生产计划，针对各种产品的数量标准时间计算出生产该产品所需的人力。 计算公式： 人员需求＝ 比较现有人力，不足时即向人事部申请增补。 设备负荷分析 计算机器设备的产能负荷； 计算生产计划所需的设备产能统计； 比较现有设备负荷，不足时可考虑通过延长生产工时，增补机器设备的形式来提升产能。 物料管理 物料管理业务范围包括物料计划、物料控制、采购及仓储管理。 物料管理职能要求为适时、适质、适量、适价。 物料管理部门的工作职能： 生产所需物料进行需求规划； 配合采购对所需物料进行采购，并对物料的资期、品质、数量进行控制； 做好存量控制，确保不断料； 出入库物料的处理及控制； 不良原物料、呆滞料的处理。 物料计划 根据生管部门的月、周或日的生产计划建立相应的物料计划。 根据物料分析表计算标准用量，即生产计划所需要的材料标准领料量。 检查材料库存量，以满足生产所需。 根据采购的进货时间及数量，进行进料控制，如有迟延状况应及时通知生管部门，以变更生产计划。 仓库管理部门使用收料单收料。 仓管部门依照生产计划日期，于领用前一天备妥所需的原物料。 每个产品开发完成后应立即建立BOM表（即产品材料表）作为生产时的用料依据，在该产品设计变更或用料量有变更时应即时修订。 存量管制 存量管制的目标是常备材料，而非常备料则可用订单订购方式进行。 存量管理方法 首先需确定其某项材料的安全库存，其设置目的是在多种状况下提供紧急之用，动用安全库存后需作紧急采购，以便补充，一船安全库存是＝办理紧急订货到入货所需天数*平均一天的耗用量。 人采购到材料入库需设定订购或到货的前置时间，以确保物料的供应。 根据BOM表及库存，应用定量订货使其经济化，订货量就是采购周期内的使用量。 仓储管理 仓储管理包括仓库库们规划，收发货作业及仓储作业等内容。 库位的规划：是依照物料成品缴出库情况、包装等来规划所需库位及面积，以使库位空间能有效利用。 具体见仓库管理制度。 设备管理 概述：设备管理是以企业生产经营目标为依据，对设备购置、安装、使用、维护、修理、报废进行全过程的管理，通过对设备进行综合管理，保持设备完好，充分发挥设备效能，保证产品产量、质量和设备的安全运行、降低消耗和成本，促进企业生产持续发展，提高企业经济效益。 设备资产管理 固定资产管理 固定资产应具备的条件： 使用期限在1年以上； 单位价值在企业规定的标准之上。 低值易耗品处理 凡不具备固定资产条件的劳动资料均可列为低值易耗品。 例外原则：变动性大，容易损坏或使用期限不固定的劳动资料亦可列入。 企业对低值易耗品实际分类归口管理。 固定资产计价 原值：是指企业在建造、购置某项固定资产时实际发生的全部支出，它是财务单位计算折旧的基础。 净值：是指固定资产原值减去其累计