上接战略下重点.ppt

重点阅读：催 化 师 催化师是行动学习的核心角色，负责行动学习的设计和过程的把握，应该具备良好的沟通和协调能力，熟悉具体的行动学习方法，能够运用引导技巧主持整个行动学习过程。催化师是过程专家，懂得用什么样的方法和流程来解决问题，而不必是所学内容的专家。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 1、行动学习是典型的方法技能 （4）流程 流程是行动学习最神奇的地方，它规定了行动学习的步骤，聚散结合，该聚时聚，该散时散，动静不失其时。比如最常见的二十分钟研讨，也可以分为四个阶段：首先，静默3分钟，每人将自己的观点写在即时贴上3~5条；其次，每人分享自己的观点，每人1分钟，这个过程不允许其他成员打断，其他成员如有不同意见可以写即时贴；再次，质疑反思5~10分钟，参与者可以自由发言，对大家的观点进行补充、延伸，甚至质疑和点评；最后归纳总结3分钟，形成大家相对共识的结论。 用一套流程控制大家的发言，既能够最大限度的集思广益，又能调动所有人参与，防止大嗓门效应。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 1、行动学习是典型的方法技能 （5）规则 所有的行动学习方法都有一套规则，没有规则和流程的学习通常是无效的学习。 比如头脑风暴的规则概括为四条：暂缓评论、异想天开、不要跑题、鼓励借题发挥。 （6）方法工具 行动学习通常会借助一些方法和工具，以便于提高研讨的效率。 （7）输入和输出 在正式开始之前，会有一些背景、现状，甚至知识、信息之类的介绍，作为参与者研讨的基础输入；结束后会有一些基本的共识或行动计划的输出。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 2、行动学习的五个步骤 澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划 （1）澄清问题： 问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。 要解决什么问题？ 这个问题是客观存在的，是具体的——这就是聚焦。 问题解决到什么程度可以接受？ ——这就是标准 问题涉及的领域是什么？涉及哪个部门？有哪些流程很制度？前提假设是什么？ ——这就是范围 标准规定了问题的高低，范围决定了问题的宽窄，聚焦确定了问题的位置 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 2、行动学习的五个步骤 澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划 （1）澄清问题： 问题是现状和预期结果之间的距离。澄清问题有三个原则：聚焦、标准、范围。 澄清问题最好的方法是提问，通过一连串的问题确定讨论的角度、范围和标准。行动学习设计者不能确定参与者怎么想，却可以设计让参与者想什么。所以在设计初期，发起人、组织者和催化师要反复问自己问题，以清晰界定行动学习的范围和标准。设计者要不断抛出问题，设想参与者的反应，努力改进问题，以使其针对性更强。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 2、行动学习的五个步骤 澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划 （2）分析问题 分析问题可以分为两段，前一段是充分表达，要充分调动参与者的右脑，使其展开联想和想象，让参与者就所研讨的问题充分表达自己的观点——可以结合实际，也可以天马行空。为此，催化师要营造说话的氛围。 （3）归纳排序 大脑天生排斥没有秩序的东西，所以要对所收集的观点进行梳理，使其有秩序。要有分类，使各从其类。通常分类不超过七类，而每类最好不超过七条，“七”是人类短期记忆的极限，也是大脑的偏好。 根据观点的价值和实施所付出的的代价两个维度进行分类。价值高而实施成本低的被称之为“低垂的果实”，列为第一优先级，相反，投入较大而价值不高的观点可以暂时置之不理。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 2、行动学习的五个步骤 澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划 （4）形成方案： 在第三步的基础上进一步决策，这个过程通常要发起人参与。 行动学习小组可以把本小组上轮归纳形成的方案对发起人进行汇报，发起人可以提出自己的质疑，汇报者要解答质疑，而发起人可以当场作出决策，对好的措施拍板。按行动学习的规格不同，目的不同，需要经费支持的要给予支持，不能划拨经费的要说明原因，对文化和领导力等方面不需要经费支持的只要大家达成共识贯彻执行就可以了。 第五章：行动学习，让培训成为一种工作方式 四、行动学习是解决实际问题的好方法 2、行动学习的五个步骤 澄清问题、分析问题、归纳排序、解决方案和行动计划 （5）行动计划：行动学习公式AL=P+Q+R+I.