3供应链整合与优化程序.ppt

第三章 供应链的整合与优化 学习重点 供应链整合概述 推动、拉动和推-拉式供应链 供应链的需求驱动战略 供应链流程整合的其他相关问题 第一节 供应链整合概述 一、对供应链进行优化设计思想 目前一般企业的供应链主要是围绕产品或服务的提供，将原料供应，生产制造、销售与售后服务相关的优势结点企业联合起来组成供应链， 它主要是以流程为中心来进行供应链的设计与构建。这种构建思想或做法虽然是正确的，但是从当前的经营环境来看，这是不够的。 进行供应链整合的最大挑战就是将贯穿供应链的所有活动联系起来，从而使企业获得绩效的提升，如降低成本、提高服务水平，降低库存、减少牛鞭效应、更高的资源利用率，以及有效地对市场变化做出反应。 这些挑战不仅包括对产品、运输和库存决策的统一管理，还有涉及更广泛的范围，需要把供应链的前端——顾客需求 和 供应链的后端——供应链的生产制造联系起来。 二、推动、拉动和推-拉式系统 推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求 拉动型供应链 生产由客户需求驱动的 顾客需求而不是预测决 定生产 “推式”的供应链管理模式： 没有能力满足变化的需求； 某些产品的需求消失时，供应链库存可能会过量、过时； 由于大量的安全库存而引起库存过量 更大和更容易变动的生产批量 让人无法接受的服务水平 产品过时 拉动式供应链具有以下优点： 更好地预测零售商的订单，缩短提前期； 提前期的缩短又可以让零售商减少库存水平； 3、混合型供应链——推—拉式供应链 供应链的某些层次以推动式经营，同时其余层次采用拉动式方式。推动层与拉动层的接口称为推拉边界。 例如，一家个人电脑生产商，它按库存生产并根据预测进行生产和分销决策。——典型的推动式系统。 相反，一个按订单生产的制造商就是推-拉结合式战略的例子，这时候部件库存是按预测进行管理，但最后装配是根据最终顾客的订单进行的。这样，生产商的推动部分是在装配之前，而供应链的拉动部分则是从装配之后开始，并按实际的顾客需求进行，所以推-拉边界就是装配的起始点。 该例子中，制造商充分利用了总体预测更为准确的特点。因为总体预测更为准确，所以对总需求的不确定性就比每种制成品的需求的不确定性要小。因此，安全库存也会降下来。 Eg1.Dell运用该战略的一个典范。 Eg2.产品设计的延迟化战略，也是一个典型例子。 4、延迟化战略 “延迟”概念最初是由alderson（1950）在《营销效率和延迟原理》一文中引入的，他将延迟定义为一种营销战略，即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。 延迟策略是指将供应链上的客户化活动延迟直至接到客户订单时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务与客户的需求实现无缝连接，从而提高企业的柔性以及客户价值。 在延迟战略中，企业在设计产品和制造过程中。将区分产品的步骤尽可能地向后推迟。制造流程以生产通用或标准化产品开始，当需求确定后再将它们差异化成不同的最终产品。在产品差异化以前的供应链部分采用推动式战略。即，通用的产品的生产和运输根据长期预测进行。因为对通用产品的需求是一个所有最终产品的组合需求，对他的预测准确性比较高。与此相对应的是，顾客对不同的最终产品的需求具有相当高的不确定性，所以差异化应当在实际需求发生后在进行，这样差异化发生的那一刻以后的供应链部分采用拉动式战略。 这样既可利用推动式战略中的生产和运输的规模优势，又可以尽可能的降低需求的不确定性，从而降低库存过时的风险，有效地降低库存水平。 eg.惠普台式打印机供应链的构建 上述五种缓冲存货点，也即五种延迟点（即推拉边界点）。 这五种缓冲存货点，又可以简化为存货型生产（DP1 、DP2），订单生产（ DP3 、DP4 ），以及定制生产（ DP5 ） 案例分析： H公司是一家生产大中型电工设备的制造企业，公司有自己的产品设计能力，产品以品种全、配套能力强、质量优异在行业内享有声誉。可能是已经有订单需要新设备，还有是为增加产能而需要新设备，客户订单后，H公司根据已有的产品设计，开始组织生产。一般常用的材料Ｈ公司有储备，一些特殊材料、机电产品和部件，Ｈ公司则需要采购，最终组装并交付全套的产品。包括主机、辅机，是整个的一条生产线。有时客户会有一些产品性能或功能的特殊需求，此时Ｈ公司的设计能力就发挥作用，设计部门可以根据客户的需求，对产品进行某些在设计或调整，客户审查后在开始生产。 Ｈ公司很久以来被一个问题所困扰，客户对产品总是延迟交付有极大地不满。承诺的交货时间从二个月到半年不等，而实际交付的时间有时会延误半个月，最长延误达三个月。因为产品的价格动辄上百万，客户订货后要交纳３０％的定金，每当遇到延误的情况，客户除了根据合同扣款，只能耐心地等待，所以非常不满。 Ｈ公司对此也很头疼，由于交