浙江金属集团公司发展战略咨询报告(修改)剖析.pptVIP

2002-03-01 2002ORIGIN-HR-KICKOFF 说 明 目 录 新华信项目组通过资料分析、人员访谈、问卷调查等多种方式全面了解浙江金属目前的状况 提交文件清单 目 录 新华信对浙江金属发展战略四大结论 目 录 浙江金属集团使命、远景、价值观 根据“新华信行业判断模型”，将浙江金属的业务组合分为四个区：重点发展区、维持现状区、选择性培育区和辅助发展区 从公司的稳定发展来看，公司缺少同时具备高资产和高收入利润的业务，未来公司应着力发展高资产高收入利润的业务 浙江金属未来理想的战略为“121三级推进发展战略”，121指1个流通主业，2个具有竞争力的明星实业，1个机会业务，实现“贸易作大，实业做强”的目的 浙江金属的业务现状是1个核心业务，1个明星业务，3个机会业务，公司应尽快促进机会业务向明星业务过渡，实现向121战略的转变 浙江金属产业发展应遵循如下三原则：总数量不超过5个原则、资本运作原则和动态调整原则 新进入业务的选择遵循五个标准：市场容量、产业集中度、能否实现品牌落地 、物产集团已发展的业务不做、兄弟公司作为主业的不做。流通主业中新品种的选择仍然遵循上述标准。 从现有金属贸易拓展到上游的冶金加工行业，有利于形成产业协同效应，建议浙江金属以联合投资的方式快速进入。 对新型建材业务建议选择新型塑料型材及彩钢墙体板材做为发展主攻方向，以并购当地建材企业的方式快速进入。 对经济型酒店业务，浙江金属可以通过品牌连锁方式发展成为行业的前三名。 根据重新组合后各业务的不同定位，新华信提出业务发展建议 将浙江金属公司做大做强作精的目标 浙江金属未来5年发展各类的业务销售收入目标及增长率 浙江金属未来5年发展各类业务的利润目标及增长率 浙江金属石化业务力争2008年销售份额占据浙江省5%，进入浙江省前3名 浙江金属房地产业务未来5年开发的面积预测 浙江金属公司2005年、2008年各业务资金需求预测 目 录 浙江金属集团公司对流通主业采取操作型管理模式，对期货、酒店采取财务管理型管理模式，对房地产、新型建材采取战略管理型管理模式 各业务部门成为独立的业务经营单元（SBU）,浙江金属以IT和资金进行集中控制 浙江金属应建立战略投资部，战略投资部部门职责 以原有的物流信息部为基础，增加部分业务管理职能 内外贸业务经营模式由现在的分离模式向内外贸一体化模式转变。 浙江金属流通业务发展三阶段：优化经营、供应链优化和供应链整合，最终成为现代物流企业 加快ERP建设，与已经具有ERP系统的钢厂建立业务对接，形成示范效应，成为钢铁行业电子交易的先行者 加快ERP建设，与已经具有ERP系统的钢厂建立业务对接，形成示范效应，成为钢铁行业电子交易的先行者 实现与钢厂的电子交易对接，提高销售规模，成为中国钢铁行业电子交易的领导者 实现与钢厂的电子交易对接，提高销售规模，成为中国钢铁行业电子交易的领导者 通过规模化的电子交易，成为钢铁行业电子交易标准的制定者 通过规模化的电子交易，成为钢铁行业电子交易标准的制定者 浙江金属在ERP建设过程中，需要克服一些难点 通过整合公司现有的物流仓储设施及钢材市场，与用户建立密切的战略合作关系，为用户提供定制化的增值服务。 房地产业务的经营应该在市场定位、投资规划、营销策划、物业管理以及人力资源管理方面予以重点加强 目 录 集团战略规划制定和修正流程（每年10－11月份完成） 战略规划、业务计划及控制流程 金属材料业务未来5年人才规划 建立基于平衡积分卡的KPI考核体系，公司每个部门、每个员工应从单一的业绩指标考核调整为有利于公司可持续发展的多指标考核 浙江金属应根据管理类、职能类和业务类建立各自的职业上升通道，并设置更合理、更有激励性的薪酬等级 在品牌战略上根据公司业务状况实施多品牌战略，并进行商标注册 浙江金属企业精神 ：追求创新、业绩导向、团队精神和以人为本 浙江金属应通过“企业文化塑造七步法”着力塑造强势的企业文化，使企业文化成为公司长远发展的不竭动力 目 录 资本运营将成为公司发展运营的重要手段，其作用表现为“三为”：为实现公司业务目标提供金融服务，为提高公司的获利能力作出贡献，为公司的快速扩张创造机会 浙江金属应根据各业务不同的特点采取不同的资本运作方式，形成多方式并存的资本运作模式 ，对新选择业务建议采取产业并购的方式进入 对于新型建材业务等工业的进入应采取资本购并的方式，按照以下的流程进行 浙江金属进行资本运作目前应尽快建立一套从行业分析、项目分析、投资决策到项目运作的经营管理模式，以确保资本运作的高效率和高成功率 浙江金属现阶段应开始