国际风电巨头发展策略及启示教材.doc

国际风电巨头发展策略及其启示 国际风电巨头的成长经历表明：垂直整合上游零部件企业、横向并购相关企业介入与壮大风电业务、海外扩张至新兴风电区域等兼并与收购策略，在激烈市场竞争中做大做强的。 目前市场上处于领导地位的大型风机制造企业从上世纪70年代后期开始，就启动风电技术的研究开发与生产制造，如丹麦、荷兰、德国和美国等国家的风电企业。与首批进入发展风电产业的国家相比，随后进入风电领域的国家一般是通过建立合资企业引进国外先进技术、以优惠政策鼓励或强制政策要求外资企业在当地投资办厂，逐步培育了本国风电产业的发展。如西班牙Gamesa公司就是通过前期与丹麦Vestas公司合资而后自己独立壮大起来，印度Suzlon公司的快速成长也是在全球颇具实力的风机厂商相继在印度开设工厂的热潮下刺激了印度当地风机产业的发展。 　　在全球风电产业快速发展的大好背景下，国际风电巨头采取了兼并与收购策略，或垂直整合上游零部件企业、或横向并购相关企业介入与壮大风电业务在国际风电产业呈现出区域分散化的发展格局、风电运输成本高及当地国产化率要求下，纷纷在新兴风电国家(如中国、印度)设立独资或合资风电企业。国际风电巨头通过以上兼并与收购、产业转移至海外设厂的市场开拓与发展策略，以布局控制产业链、抢滩重点新兴市场。 垂直整合上游零部件企业，提高供应链安全与自我配套能力 风机关键零部件的供应瓶颈已是全球风电制造商面临的严峻问题。为保证订单充足下产能的释放及盈利的提高，部分国际巨头已开始战略收购上游零部件厂商，进行垂直整合成一体化的风电制造集团。如全球第大的印度Suzlon风电公司于年收购制造风机齿轮箱的比利时HansenTransmission公司，该公司成立于1923年，年产能为360万千瓦的配套齿轮箱，曾长期为丹麦Vestas公司提供齿轮箱。 垂直整合零部件企业以提高内部配套能力及盈利能力，已成为国际主流风电企业的重要的发展策略。对于一体化的风电制造企业，首先能更好地保证零部件的稳定供应，减少供应链长度，更灵活地面对市场安排生产；其二能更全面控制零部件的质量，减少因零部件故障而支出巨额维修费用；其三能更有利于对风机设计与技术的保密。 延伸下游风电场开发建设，拓展丰富盈利模式 　　鉴于全球风电产业未来巨大的增长潜力，目前全球已有众多期望进入风电领域的非风电行业投资者，但由于这些投资者缺乏风电投资经验，难以控制风电场投资风险。为适应这一市场需求，目前部分世界著名风电机组制造企业已开始往下游延伸风电场的开发建设，利用风电运营经验优势，为客户提供一体化的风电整体解决方案，待风电场项目建成后股权转让出售给投资者。这种风电场开发建设经营模式，既可带动公司制造的风机销售又能拓展新的盈利模式，如西班牙的Gamesa的风电场开发销售业务的利润已超过传统风机制造业务。 横向并购风电企业，实现规模化快速扩张 世界一流风机制造商通过横向并购风电企业，实现规模化的快速扩张之路迅速提高市场占有份额。例如2004年，西门子成功收购了丹麦Bonus能源公司(Bonus Energy A/S)。从此，西门子公司的风力发电部门开始跻身于全球主要风机供应商行列。在收购Bonus的同时，得到了该公司的叶片专利技术IntegralBlades并拿到了Bonus在风机设备和海上风电场的订单。2003年收购Enron Wind公司，接受了该公司的所有风电技术，缩短了的研发时间03年丹麦VestasNEG Micon公司全球最大的风电公司市场份额近几年一直保持在%以上。2003年，西班牙Gamesa收购国内Made公司，市场份额。以上这些风电大厂间的合并迅速实现了规模化扩张抢占巩固了市场份额，使得全球风电市场日益被少数几家巨头企业垄断控制。 　　此外，部分国际风电巨头借助资本运作开始收购海外相关风电企业，既实现优势资源的互补又加速海外市场的布局。如印度Suzlon于07年5月以13.5亿欧元收购了全球第大的风电企业德国Repower，加快了公司在欧洲的市场份额提高。 设立海外研发与生产基地，获取当地技术优势与市场商机 丹麦Vestas现已发展成为跨国风电集团，目前已在约15个国家有子公司及合资公司，从事风电开发、制造、销售、市场开拓和维修业务。在国际风电产业呈现出“席卷全球、遍地开花”的发展趋势下，考虑到风电运输成本高及当地国产化率要求下，具备全球扩张实力的风电企业，通过设立海外研发中心与生产基地，既可以利用当地技术人才与制造经验(尤其欧洲地区)提高公司的开发生产适应当地气候条件的风机，同时满足当地政府国产化率的政策要求获取市场商机。例如，国际四大巨头Vestas、Gamesa、Suzlon、GEWind分别已在我国天津、沈阳等地设立制造基地，看重的正是我国风电产业高速发展前景。Enercon 7.2 6 苏司