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现场改善 2.1 现场与管理 不论管理阶层提供什么样的协助, 都应是源自现场的特定需求. 一旦管理阶层不尊重、不珍视现场时, 便会经常下达一些不适当的指示、要求和其他支援服务给现场, 完全忽略了现场的实际需求. 管理阶层要尽可能地解除各种限制条件, 以帮助现场能把工作做得更好. 人员可分成两种类别：一为赚钱的人, 另一为不赚钱的人. 仅有那些开发、生产和销售产品的第一线人员, 是为公司赚钱的. 理想的公司是, 不赚钱的人仅有一个人, 此人即为总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上. 现场不但要对生产负责, 也要对质量及成本负责, 而管理人员则从旁协助. 下列各点是推行“现场中心主义”成功的条件： ? 现场管理人员必须承担达成QCD的责任 ? 应给予现场充分的自由以便改善 ? 管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标, 但应对其结果加以负责 而且, 管理部门应当协助现场达成目标 . “现场中心主义”的方式, 有许多好处： ? 现场的需求, 较容易被在现场工作的人员所认同. ? 在流水线上, 有些人总会去思考各式各样的问题及其解答. ? 抗拒改变的阻力最小化. ? 持续不断地调整变成可行了. ? 可以获得具实质性的解答. ? 着重在以常识及低成本的解决方式, 而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式. ? 员工开始乐于改善, 而且容易受到鼓舞. ? 同时可以增强改善的认知和工作效率的能力. ? 作业人员在工作时, 可以思索改善. ? 为了从事改善, 不须经常向上级管理阶层取得核准. 2.2 现场之屋 每天发生在现场的资源管理活动, 主要可分为两种：“维持”和“改善”. 前者是指遵照现行标准去工作和维持现状, 后者则关联到改进这些标准. 现场管理人员便是从事其中之一种的工作, 而质量、成本和交期 Q C D 即是其成果. 图2 - 3的“现场之屋”, 是用来表示在现场达成Q C D活的鸟瞰图. 公司以合理的价格, 生产符合质量要求的产品或服务, 而且准时送达客户手中, 满足顾客的要求；顾客也会保持忠实来作为回报 有关质量、成本和交期的详细说明, 请参阅第3章 . 2.3 标准化 为了实现Q C D, 公司每天必须正确地管理各种不同资源. 这些资源包含了人力、信息情报、设备和材料. 有效的资源管理需要予以标准化. 每次一有问题或不正常现象发生时, 管理人员须先加以调查, 确定原因和修正现行标准, 或实行新标准, 防止问题再度发生. 标准化已成为现场改善不可或缺的一部分, 而且也可作为日常改善的基准. 3个主要的改善活动—标准化、各种维持厂房环境的5 S工作, 以及消除M u d a 浪费 , 对Q C D的成功是具有贡献的. 在现场, 标准化指的是, 将工程师所规定技术上和工程上的条件, 转换成作业员天天所需要的作业标准. 这样的转换过程并不需要科技能力或高度的智慧能力, 仅需要由管理部门拟定一个清晰的计划, 依逻辑步骤展开下去即可 标准化详情, 参阅第4章 . 2.4 维持厂房良好环境的5S 5 S是代表5个日文字词, 它是厂房环境维持的构成要项. 没有5 S活动的现场, 就表示这是个没有效率、M u d a、不够自律、士气低落、质量差劲、成本高昂以及没有能力配合交货期的工厂. 不实施5 S的供应商, 将不会被有潜力的客户慎重考虑. 2.5 消除Muda 日文“ M u d a”意指浪费；然而此字也蕴含着：任何事情或活动, 不会产生附加价值的均称为M u d a. 在现场, 仅有两种活动在进行：“有附加价值的”和“没有附加价值的”. 能彻底消除M u d a的厂房, 同时也能显现出一个高水准的5S. 2.6 现场管理的金科玉律 与现场保持密切的接触及了解, 是效率化管理生产线的第一步骤. 因此, 有5项现场管理的金科玉律： 1. 当问题 异常 发生时, 要先去现场. 2. 检查现物 有关的物件 . 3. 当场采取暂行处置措施. 4. 发掘真正原因并将之排除. 5. 标准化以防止再发生. 2.6.1 先去现场 管理阶层的职责, 包含了工人的聘用及训练, 为他们的工作设定标准、设计产品及流程. 管理阶层设定现场的作业条件, 使得无论发生了什么事, 都能反映给管理阶层知道. 管理人员必须要能知道现场中第一手的情况, 就如这句箴言“先去现场”所示, 将它当做例行事务；他会说：“每天到现场去, 而且去的时候, 不要穿破了你的鞋底却毫无所获. 最少每次都能带回一个改善的构想. ” 2.6.2 检查现物 日文的现物, 是指有形的实体东西. 一有问题或异常的状况时, 管理人员应该到现场去检查现物. 借着在现场详细检视现物, 重复地问着, “为什么？”并且应用一般常识和低成本的方式, 管理人员就应当