新跨越新起点——中国建设银行股改上市五周年取得巨大成果.docVIP

新的跨越 新的起点 ——中国建设银行股改上市五周年取得巨大成果 五年前的10月27日，作为中央确定的改制试点单位，中国建设银行在香港挂牌上市，成为四家大型国有商业银行中首家上市的银行。5年后的今天，建行用这样一组数据来印证了五年来科学发展的巨大成果： 截至2010年6月末，建行资产规模达到10.24万亿元，是上市前的2.5倍；不良贷款率1.22%，比2005年末下降2.62个百分点。年化平均资产回报率达到1.43%，平均股本回报率达到24%，位列国际大银行榜首；净利润和股票市值居全球上市银行第二位；劳动生产率由五年前不足欧美大银行的30%提升到65%左右；在《财富》全球500强排名由五年前的315位提升至116位。据内部测算，国家为支持建行股改共投入2800多亿元，上市以来建行对国家的贡献超过9300亿元，其中累计上缴税收2300亿元，国有股分红和上缴利润1500亿元，国有股权市值增加5500多亿元。更重要的是，建行通过积极转变发展方式，系统性地进行体制机制创新，使自身管理能力、服务水平和综合竞争实力有了实质性的提升，在内部制衡、战略规划、合规管理、团队精神、信息披露等方面已经达到国际一流水准。 建行党委书记、董事长郭树清表示：我们深切体会到，如果不是在全球金融危机爆发之前下大决心进行彻底的、系统的银行改革，商业银行不会有现在这么好的局面，国家在应对金融危机时就会遇到更多的困难。国有商业银行股份制改造作为党中央国务院最重要的改革举措之一，取得了超出预期的成功。 建立起制衡与效率相统一的现代公司治理机制 在学习借鉴国际先进经验的基础上，建行不断探索具有国有控股金融企业特色的公司治理结构，建立了权责清晰、运转高效的公司治理体系，形成了自身鲜明的特色和优势。 从根本上改变运作模式，形成完备的公司治理架构。改革前，党委会几乎包揽替代了其它法定治理机构，党政不分，公司治理效率和权力制衡均无法得到切实保证。改革后，新的公司治理方各尽其责，在规定的职责范围内发挥作用。党委会发挥政治领导核心作用，坚持管全局、议大事，创造条件支持董事会、监事会和高管层的运作。股东大会作为公司的最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责，并充分体现国有控股股东的特殊效能。一方面通过股东大会施加宏观管理意图，另一方面，通过授权充分发挥银行自身管理优势。不像国外金融机构股权高度分散，股东对公司很难产生影响。在授权范围内，董事会充分发挥决策作用，董事构成多元化，具备较强的履职能力,有效避免了“内部人控制”的可能；监事会深入开展财务、内部控制和履职尽职监督；管理层积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动。完备的治理架构，为提高公司治理效率和增强权力制衡奠定了坚实的基础，员工的积极性创造性也得到充分发挥。 在依法合规的基础上，“新三会”与“老三会”相互协调。建行在建设具有中国特色的现代银行制度方面进行了持续探索，使“老三会”不仅没有成为包袱和问题，而是成为新的资源和优势。在金融同业中，第一家建立了全行系统职工代表大会和工会制度，定期召开职代会，充分发挥民主管理的巨大优势。全行一些重要会议也邀请基层员工和职工代表参加，各级员工和工会积极为建行的改革发展建言献策，职工民主管理成为公司治理的重要组成部分。 建立全面有效的沟通机制，提高决策效率。建行建立了一套比较完善的董事会、监事会、管理层议事规则和程序，相关人员都遵照既定的程序议事决策，依法独立充分发表意见。董事会会议经常邀请监事、高级管理人员参加，董事、监事随时列席各类管理层会议，及时了解管理层的经营决策和经营信息。管理层定期向董事会汇报经营状况，向监事会报告尽职履责情况。 规范信息披露，提高公司透明度。一方面，按照监管要求，积极主动披露信息。通过业绩发布会和路演等活动与投资者见面，将经营情况及时向投资者、市场以及社会公众公布，不定期发布公告，及时澄清市场关心的问题。另一方面，自觉接受社会公众和媒体监督，注重吸纳外部好的意见和建议，将外部监督作为改进经营管理的重要渠道。上市以来发布的年度报告连续获得包括美国媒体专业联盟在内的专业机构评选大奖，信息透明度居国际先进水平。 战略规划能力显著增强 股改后,建行战略规划机制发生很大变化。过去银行战略决策由管理层一个人或几个人决定，现在由董事会集体决策。特别是董事会成员组成更加专业多元，既有银行经验丰富的高级管理者，又有来自经济、金融、财政、法律等各领域的专家；既有对国内经济金融有深刻理解和认识的理论专家和市场资深人士，又有国外著名银行家及拥有国际视野与经验的专业人员，这些都显著增强了银行战略决策能力。董事会每年开展战略研讨，深入研究经济金融走势，不断提升战略规划水平。 经过认真调研，反复讨论和征求意见，建行确立了“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的