项目管理策划介绍.pptVIP

项目是有待实现的愿景 古代的都江堰水利工程 现代的三峡工程、神舟飞船工程 公司建设MIS系统 组织机构、工作经营作风变革 实施一套新的工作程序 制定新的职工收入分配制度 举办一个周末联谊活动 …… 千头万绪，项目活动知多少？ 怎样开始一个项目？ 令人沮丧的局面 重大技术难题 物流后勤不能保障 团队情绪低落 纠纷冲突不断 原来想象的与实际太不一样 …… 项目的基本特征 管理综合性、紧迫性、变化和风险 项目管理要件之一—资源 人力资源、 财务资源、 信息资源、 市场资源、 产品资源 专业技术 项目管理知识、方法和技术 9大知识领域和扩展的项目管理知识 经验与素质 项目管理要件之三—项目管理过程（1） 过程是一组为了完成某个目标而执行的一系列活动。 项目管理过程（2） 任何项目都由两重过程构成： 其一：项目可交付成果的创造和实现过程， 其二：项目的管理过程，即为了实现项目目标进 行的综合努力过程。 项目管理过程组（3） 结构化的项目管理 整体、全局、综合、系统、协调的概念 国际工程项目部的外部组织环境 项目综合管理的任务 综合协调利用各类资源，在压力下实现各项局部工作有机地以配合协调的状态得以执行 权衡互相冲突的目标，选择最佳整体方案 管理利益相关方不一致的需求 管理内外部环境，控制协调内外部偏差和变化 管理变更 持续改善 实现项目整体目标 项目管理策划（1） 项目管理策划（2） 先于相关管理活动展开 着眼项目全过程动态管理和项目目标的综合协调和优化 具有阶段性，逐渐明确细化的特征 文件化的有形体系 在控前提之下，允许调整变更 项目管理策划（3） 工作的依据，项目走向成功的指南 项目决策和项目预设条件的通告 统一项目团队认识的工具 杜绝个人化管理的利器 度量项目绩效和进行项目控制的基准 项目相关利益主体之间沟通的基础 统一和协调项目工作的指导性文件 项目启动（1） 项目开发 — 国际工程项目的重要阶段 项目启动（2） 项目前期？项目启动？一个模糊又关键的地带 影响项目后续过程，甚至成败！ 项目启动（3） 考察 提交建议书 投标 谈判、签约、生效 合同、商务 决定项目实施策略 获得公司授权 团队招募组建 现场准备 初选主要分包商和供应商 项目启动（4） 价格过低 技术要求不可行致使项目陷入困境 未充分认识气候、地质条件 项目范围界定不清 合同条款苛刻无理 业主没有实力或者缺乏诚信 当地基础设施严重制约项目实施 如果项目不具备商业价值，承包商怎么对待？…… 项目启动（5） 陷入恶性竞争 专业能力不够 急于求成，盲目承担风险 未对项目作必要的论证 缺乏责任心，工作不细致 根子还是企业缺乏系统的核心管理能力 项目启动（6） 在组织层面上理顺体制，强化项目综合管理，做好风险防范！ 项目生命周期前移 策划并坚决履行启动过程的工作步骤，有组织地，在受控状态下开始一个项目 尽早任命项目经理 执行团队人员参与制作建议书、标书、合同谈判的工作 项目启动（7） 重视工作依据 组织决策 合同 项目启动（8） 项目启动（9） 建议对策： 根据公司的发展战略和市场战略，制定明确的投标策略 重视前期项目环境调研收资和价格调查 预留成本和工期意外储备（非不可预见费） 知道自己要什么，不盲目跟风，忌恶性竞争 方案上找出路 通过技术进步和项目管理成熟度的提高升级自身能力 老老实实做好每一个项目，不耍小聪明，获得信任，建立商誉 建立自信，超越低价竞争的怪圈。 项目启动（10） 启动阶段项目管理可交付成果： 项目说明 合同 项目章程 项目任务书 概念设计 项目计划（1） 从模糊走向明确，项目计划具体地解决做什么，怎么做，谁来做，何时做的问题 系统地通告项目决策、项目目标、项目计划 执行层的工作指南 高层和项目管理层布置工作、测量项目绩效、监控项目的依据和基准 项目各相关利益主体沟通的平台 项目计划（2）— 工作步骤示意 项目计划（4） 项目计划的可交付成果 项目管理计划 项目管理手册 项目计划（5）— 项目管理计划 信息采集 项目管理计划的内容 项目计划的优化平衡 集成和综合平衡各专项计划的工作成果，经必要的反复过程，直至完成。 项目计划（6）— 项目管理手册 关于项目管理手册 项目管理手册参照项目管理计划修订 为项目团队提供系统规范的工作方法和工作流程 贯彻、监控项目管理质量的工具 团队成员之间，团队与职能之间沟通的工具 提升综合管理能力的有效工具 项目计划（7）— 认识项目成功标准 令顾客满意 项目计划（8）— 项目范围 识别为了实现项目目标必须完成的工作 明确项目与项目外部工作接口的界面 项目计划（9）— 项目范围 制作工作分解结