第十章危机管理概述.pptVIP

第三篇 管理沟通专题第章 危机沟通 第一节 危机沟通概述 一、危机管理的基本概念 什么是危机 怎样看待危机 为什么要实行危机管理 1、什么是危机 危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性的事故和事件，给企业和公众带来极大的损失，严重破坏企业形象，甚至使企业陷入困境，难以生存。 它的特点是： （1）突发性。 虽然危机在爆发之前有一定征兆或迹象，但是，危机的出现都仿佛灾难突然降临人间。 这其中的原因可能是企业完全缺乏危机管理的常识，但更多的是因为企业在看待和处理危机征兆时，大都抱着一种机会主义的心态，或者在企业利益与公众利益的权衡中优柔寡断，错失良机。 （2）舆论关注性。 企业发生危机，新闻记者往往是最积极的关注者。而且，通过他们，企业危机的影响会迅速扩大。 所以，危机出现后，不利于企业的舆论将迅速地涌动和扩散，使得企业某一方面的危机可能迅速酿成企业的整体危机，重创组织形象、恶化公共关系。 （3）严重危害性。 许多企业的案例都证明：危机一旦出现，就会对企业造成较大的损失，这包括经济损失和信誉损失，有的甚至直接导致企业的灭亡。 我国的一些曾经辉煌的知名企业，如三株、秦池、巨人等等都因为一时的危机导致企业从此一蹶不振。 例如，1994年底，英特尔经历的公共关系危机给公司造成的直接经济损失高达4.75亿美元。 英特尔奔腾芯片事件 1994年，英特尔公司推出最新一代的奔腾处理器，同时为宣传此产品及改变企业形象花费巨资在全球打出“Intel Inside”的广告，与可口可尔和耐克并肩成为人所共知的广告。 一位大学教授发现，奔腾芯片在浮点运算上存在问题：在90亿次除法运算中可能出现１次错误。 在与英特尔公司沟通无果后，这位教授转向因特网去求证他的疑问，结果在网上引发了近万条讨论，其中包括大量对英特尔尖刻的嘲讽。 但这并未引起企业的高度重视，并最终引发了主流媒体群起而攻的局面。 面对群情激奋的用户，经过仔细分析，英特尔公司终于意识到，试图从技术的角度来对抗消费者是徒劳的和危险的。最后，英特尔不再做技术上的解释，而是宣布为所有要求更换芯片的用户更换芯片。为此，英特尔整整花费了５亿美元。但实际上，只有１—３％的用户真的换了芯片。其实，人们并非真的要更换芯片。他们只要知道他想换就能换就行了。 开始时英特尔将公共关系问题当成了技术问题来解决，忽略了用户的感受，因此四面楚歌、举步维艰。 但意识到问题的症结所在之后，英特尔迅速改变了策略，以用户要求为重，最终公司不仅成功走出了“包围圈”，还提高了声誉、巩固并重塑了市场信心与信誉、稳固并延伸了客户群，从失利的边缘赢得了胜利。 （4）持续时间长。 根据舆论传播的惯性原理，旧舆论要完全消失要相当长的时间。 因此，恢复受损的企业形象不仅要有迅速、切实、有效的危机对策，还需要有耐心的等待和危机高峰过后的恢复性工作，这对企业来说，也意味着成本。 企业危机的类型： （1）内部经营管理引发的危机 包括生产过程发生意外而引起的危机；产品或质量问题引起的危机；营销或广告行为不当引起的危机；劳资纠纷引起的危机；内部管理人员的丑闻引起的危机；股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等。 （2）市场竞争与社会文化环境引发的危机 包括敌意收购带来的企业重组危机；企业秘密泄露而导致的危机；环保问题引起的危机；谣言引起的危机；政府政策变化引起的危机；涉及法律问题（如打官司）而引起的危机； （3）自然与不可抗力引发的危机 遭遇自然灾害引发的生存危机； 企业重要管理人员的重大变故（如突然死亡等）引起的危机； 由于恐怖、破坏活动引发的危机； 企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等等。 2、怎样看待危机 不可避免，但可预警。 危机，时机？ 面对危机，恐惧？寻求保护？正视危机，转危为机。 加强企业的自身管理，提高危机管理的能力。 3、为什么要实行危机管理 使危机尽量少发生 能够有条不紊地处理危机 使危机造成的危害减少到最底程度 迅速恢复企业形象，恢复正常运作 迅速恢复与外界的正常关系 始终保持内部的稳定 二、危机管理的原则和方法 危机管理的原则 危机管理的基本方法 1、危机管理的基本原则 （1）未雨绸缪的原则 危机管理的成功与否，关键在于危机发生之时是否已有一套成熟的危机应对机制，而不是靠花点钱就能够息事宁人的，它要求企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，要事先制订好危机处理计划，确立和培训处理危机的专职或兼职人员。 （2）快速反应的原则 危机一旦发生，往往伴随着政府部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，按兵不动或试图把头埋在沙子里的“鸵鸟政策”都是大忌，惟一的办法就是： 企业要迅速研究对策，做出反应，由企业发言人在第一时间向媒体、顾客及企业内部员工公开事情的经过和企业采取的各项措施，并及时通报危机处理情况，