第二章企业生命周期分析.pptVIP

在婴儿期的企业需要天生敢于保险又富有成效的人 到了学步期，企业开始开发新的项目，除了注重短期的成效之外，还要有眼光 而进入到青春期，需要强调的内容转向了制度、政策以及行政管理；青春期阶段所需要的领导风格与前面的各个阶段都不相同，所需要的管理风格会与创业者冲突，但却能够弥补创业者的不足 管理风格交接的困难 交接的时机：最有利的实际应该是公司运行良好的时候，但是此时也是创业者最为得意之时！不愿改变和交接 原有的行为方式受到约束 老员工的阻碍 创业者自身的问题 目标转换 企业此时必须把目标由“更多即更好”变为“更好既更多”，也就是说要由以量取胜变为以质取胜。 这三个因素的转换，最终导致的是各种冲突： “老人”与新来者之间的冲突 创业者与专业管理人员之间的冲突 创业者和公司的冲突 集体目标与个人目标的冲突 青春期 正常问题 *创业团队的冲突*暂时丧失远景*奖惩制度不完善*权力时放时收*政策无法落实 不正常问题 *退回到学步期*创业者离散*陷入创业者陷阱*例行事务瘫痪*失去互相信任 管理重点 *要避免因为内斗失去互相信任而使创办人分裂。*规范化管理*调和冲突*系统化培训*建立好职业化的队伍 5、盛年期 盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，此时企业的自控力和灵活性达到了平衡。 盛年期的企业有如下特征 企业的制度和组织结构能够充分发挥作用 视野的开拓与创造力的发挥已制度化 注重成果；企业能够满足顾客的需求 能够制定并贯彻落实计划 企业表现超群是预料之中的事 无论从销售还是从赢利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力 企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业 各发展阶段典型病症 正常 异常 婴儿期 没有授权 资本积累时间过长 学步期 重点太多 自大、权力过于集中 青春期 会议太多 窝里斗太多 盛年期 训练有素 自满 的员工不足 盛年期并不处于曲线的最高点，盛年期并不意味着你已经达到目的地了，而是仍在成长之中。这是一个过程，不是终点 企业仍能增长是源于促成企业设立、发展的创造力、创新和变革的精神。 盛年期的企业如果不进一步加强这种动力，背离了创新精神，知识利用而不滋养这种动力的话，就会丧失这种增长率，并最终导致企业活力的丧失。 盛年期面临的挑战在于持续维持这种状态。 管理重点 *做好战略重整，改造整个流程，快速提高竞争力*激发危机意识，以防老化*最好能建设自己的培训大学，全面化地培养一批拥有企业自己独特文化的干部和员工*要把自己的企业文化扎根，以此来弥补管理的空缺*要快速积累核心竞争力，避免让竞争对手进入或侵扰你的领域 6、稳定期 稳定期是企业生命周期中的第一个衰老阶段。 此时企业依然强健，但开始丧失其灵活性。这是增长停止、衰退开始的转折点。 稳定期企业的一些行为特征： 对成长的期望值不高 对占领新的时常、获取新的技术的期望值也越来越少 开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣 对变革产生了疑虑 工作中肯听话的人受到了表扬 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣 企业对短期赢利能力的重视开始日见上升 企业中财务人员的地位超过了市场营销、工程和研究开发人员的地位。投资回报成为衡量业绩的重要表中。 此时企业根本就不去冒风险，对维持原有的发展眼光不再具有什么激励措施 管理重点 （1）要不断地强化危机意识，提醒目前存在的忧患（2）要不断地重新激发创新能力，可以建立创新奖励机制（3）避免整个企业出现老态龙钟的现象（4）容许犯错，避免保守。 7、贵族期 贵族期的特征 钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上 强调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因 在衣着称谓方面越来越注重形式，并拘泥于传统 4、作为个人来讲是关心企业活力的，但就整体而言，处事的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦” 5、企业内部缺乏创新 6、企业资金充裕，成为潜在的被购并的对象 管理重点 （1）要强化行动力，尤其要重视领导者的以身示范作用（2）重树创业精神，订立创新指标，加强开发新事业（3）避免浪费，扭转企业内部的奢侈之风 8、官僚化早期 这时企业有以下特点： 强调是谁造成了问题，而不去关注该采取什么补救措施 各种冲突、背后中伤和内讧层出不穷 偏执狂束缚了企业，每个人都撂挑子不干了 注意力集中到内部地盘之争上去了，外部的客户反倒成了令人生厌的多余东西 管理重点 （1）要建立改革小组，寻找解决矛盾的突破口（2）突破口要小而精，焦点集中（3）在取得一小部分的成绩后，再进行全面改造 病情诊断：①可以诊断就减员增效，必须是一步到位的减