基于互联网＋ 的 柔性制造.docxVIP

基于互联网＋的柔性制造 基于互联网＋ 的 柔性制造 互联网，特别是移动互联技术的发展，倒逼制造业转型升级，使其必须以用户的需求为切入点和出发点。通过更快，更大的数据传输，将市场需求和生产结合起来，提高制造业的效率和水平，也酝酿了制造业新的格局。 互联网对制造业的影响不应该以割裂的视角”单独”来看，而应该放在整个产业互联网化的过程中来观察。 制造业转型的几个误区 关于制造业的转型升级，大家公认的有两条路径：第一，市场化的转型，甚至自建品牌和分销渠道，向所谓的“价值链高端”进军，主要是以OEM和ODM厂家为主，最典型的案例是代工大王富士康，在“万马奔腾”近乎死亡后，于2015年底进军汽车行业，再到最近收购日本夏普；第二，生产制造环节的转型，采用更先进的生产技术，生产管理水平来提升效率，最终提高企业的竞争力和盈利水平。 关于中国制造业转型升级，业界一直存在两种常见误区。第一种是“微笑曲线”误区。台湾宏碁创始人施振荣提出了“微笑曲线”（smile curve）理论。 这一理论认为，曲线左侧的研发、设计、材料采购和曲线右侧的品牌、物流、渠道、金融等附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷茫。在这一思想指导下，中国制造业转型升级的方向必须向价值链高端延伸，包括走品牌化或者研发、设计的道路。 事实上，理论和实践可能都存在相反的现象。比如，2004年日本索尼中村研究所所长中村末广就提出了“武藏曲线”，和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。2005年6月，日本曾经发表《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究“、”开发、设计、试制“、”制造、组装“、”销售“、”售后服务“等业务阶段（工程）中，”哪一个业务阶段的利润率高“的问题，而结果认为”制造、组装“利润率最高的企业非常多。这份调查验证了中村末广的判断。其实，这种看法和数据说明，日本企业的制造偏好固然与该国的”物造文化“有关，但也说明，加工制造环节并非无用武之地，关键是要提高管理和组织能力。之所以中国制造业被微笑曲线所迷惑，是因为：我们的企业管理水平不高，”制造“应有的利润远远没有体现出来。 第二个误区是“机器换人”或者包括物联网、传感器在内的各类“高大上”的技术改造思路。首先，以“机器换人”为主要内容的技术改造，解决的主要是人力成本降低和效率提高的问题。其次，机器人确实可以提高某个操作环节的效率，但并不一定能提升企业的整体效率，要让机器人真正发挥作用还需要对生产管理、人力资源管理和信息化管理等“软件”与生产线的硬件进行同步规划。 实际上，整套生产管理体系的革新是制造业转型升级的关键所在。 制造业的转型升级涉及诸多能力的提升，诸如生产制造能力、融资能力、研发设计能力、管理组织能力、网络拓展能力以及品牌运维能力等。 回顾世界百年制造业历史，可以发现制造业的重大革命主要来自生产方式以及管理思想的变革。改变世界制造业的三个人——亨利福特（流水线）、大野耐一（TPS生产）和高德拉特（TOC理论），都是因为其管理思想影响了世界制造业，而不是因为某项科技发明。亨利福特因发明流水线生产方式而使福特公司获得巨大效益。1914年福特公司的1.3万名工人生产了26.7万辆汽车，而同期美国其余299家工厂的86万名工人仅生产了28.6万辆汽车，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。大规模生产方式的应用推广让美国的工业水平大幅超过欧洲。19世纪中叶，美国经济发展水平还远远落后于英国，但到福特流水线上线的1913年，美国的工业产品已占全球工业产品总数的三分之一，超过了英、法、德、日四国工业产品的总和。欧洲人在很长一段时间里，都不能很好地理解之一切是如何发生的，也不能很好地理解和适应大规模生产的要求。 到了20世纪70年代，为失去制造业优势而不安的国家变成了美国。面对日本企业的精益生产，美国企业深感讶异。美国伯克利大学研究制造业的学者科亨和泽斯曼也指出，“我们的竞争力恶化的根本原因可以在生产环节找到，我们是输在车间里。”美国企业史学会主席拉佐尼克在《车间里的竞争优势》中写道：日本人大量地采用了准时生产系统（JIT）和柔性生产技术（FMS），以及相应的劳动管理制度创新。值得注意的是，只里面高科技技术和设备倒不是重点。因为同时期，美国在高技术领域远远超过日本。而日本TPS的两个主要支柱就是“准时化”和“自働化”。这个“働”字是丰田人自造的。 之后，以色列看物理学家、企业管理大师高德拉特博士在20世纪80年代提出TOC（Theory of Constraints，约束理论）。TOC将复杂的问题简化，将整个企业系统看成一个环节互相依存的链条